| 1997年，錦江之星投資了中國的第一家經(jīng)濟(jì)型酒店，由此開始了中國經(jīng)濟(jì)型酒店的領(lǐng)跑之舞。
5年之后，2002年，一家名不見經(jīng)傳的經(jīng)濟(jì)型酒店——如家快捷開始了自己的第一聲啼哭。
4年后的2006年10月26日，如家在美國納斯達(dá)克成功登陸，融資超過1億美元，市值超過8億美元，從零起步到第一品牌，如家只用了四年時間！
如家為什么能夠成為眾多中國老百姓的旅居首選，而曾經(jīng)的第一品牌錦江之星，卻似乎被人遺忘？
如家會成為中國的宜必思嗎？還是會超越宜必思成為全球的如家？
四年從零起步到納斯達(dá)克第一股，從跟隨到領(lǐng)跑，如家到底做了什么？
企業(yè)經(jīng)營就像跑馬拉松，在其發(fā)展的各個時期，都要把握好節(jié)奏。如在跑步前，要做好充分的準(zhǔn)備，否則有可能半路倒下。而在拐彎或上下坡時則要注意平衡，放慢腳步。同時，跑步的速度也不能過快，要根據(jù)企業(yè)自身的情況和外部環(huán)境，掌控速度，否則極可能被別人超越，或者沒有實力跑到終點。
中國的經(jīng)濟(jì)型酒店品牌如家，從2002年6月開業(yè)的四家樣板店——“建國客�！�，到2006年10月如家快捷酒店（NASDAQ：HMIN）在美國納斯達(dá)克股票交易所成功上市，如家用了四年多的時間，將經(jīng)濟(jì)型酒店這個新的概念落實為一個連鎖酒店的知名品牌。從概念到實踐，如家體現(xiàn)出了一種驚人的速度。
由錦坤品牌研究院組織撰寫的《如家模式》一書，清晰、詳細(xì)地解讀了如家的發(fā)展歷程、如家的管理內(nèi)幕、如家的營銷之法，從如家自身及競爭對手出發(fā)，從中國經(jīng)濟(jì)型酒店的大環(huán)境著眼，著重分析如家作為經(jīng)濟(jì)型酒店的領(lǐng)跑者，它的成功秘訣在哪，指出其所具有的別的經(jīng)濟(jì)型酒店品牌所沒有的，或者說沒有達(dá)到的管理層次及管理模式。另一方面，書中也闡述了如家在高速的“復(fù)制”過程中，是如何保持自身平衡的。
“一張舒服的床，熱水，干凈整潔的房間，溫馨的環(huán)境，交通相對便利�！边@是如家CEO孫堅對經(jīng)濟(jì)型酒店的理解。
2003年，如家將觸角延伸至四座城市，共開設(shè)10家連鎖酒店。同年，如家引入IDG、新加坡梧桐創(chuàng)投等境外的戰(zhàn)略投資者，緩解因高速擴(kuò)張帶來的現(xiàn)金流壓力。在強(qiáng)大的注資下，2004年，如家在八座城市開設(shè)了26家酒店，當(dāng)年凈營收9089.9萬元人民幣，凈利潤達(dá)596.9萬元人民幣。2005年，如家已在22座城市共開設(shè)了68家酒店，當(dāng)年凈營收達(dá)26903.1萬元人民幣，凈利潤2093.3萬元人民幣，幾乎是2004年的四倍。
如今，如家已在全國30多個省和直轄市覆蓋了100多座主要城市，擁有連鎖酒店500多家，形成了領(lǐng)先于業(yè)內(nèi)的最大的連鎖酒店網(wǎng)絡(luò)體系。
單一、標(biāo)準(zhǔn)化、可迅速復(fù)制的低成本體系造就了如家。
對于經(jīng)濟(jì)型酒店這樣靠成本控制和規(guī)模取勝的企業(yè)來說，如家制勝的秘訣蘊(yùn)藏于其嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾砑?xì)節(jié)中，這可以保證它在高速擴(kuò)張中不致失控。業(yè)內(nèi)公認(rèn)的評價是：如家善于把握時機(jī)，從創(chuàng)業(yè)、高速擴(kuò)張到上市，它總是“在正確的時間做正確的事情”。
但是，如何確立自身的領(lǐng)先優(yōu)勢，或者設(shè)置競爭門檻，避免被后來者所超越，是領(lǐng)跑者所要時刻關(guān)注的，這也將考驗領(lǐng)跑者的智慧。
錦江之星、莫泰、7天、漢庭等國內(nèi)經(jīng)濟(jì)型酒店品牌的追趕，以及外資經(jīng)濟(jì)型酒店品牌宜必思、速8、格林豪泰等的登陸中國，現(xiàn)實迫使如家不得不居安思危，它的風(fēng)險在于：經(jīng)濟(jì)型酒店的商業(yè)模式太容易被復(fù)制，而所謂的絕對領(lǐng)先優(yōu)勢很難建立。
有如家這根標(biāo)桿在前，這些競爭對手們都試圖告訴客人，他們比如家多了些什么，有什么區(qū)別。但市場上出現(xiàn)的某些“差異化”是不必要和增加成本的，這一點對經(jīng)濟(jì)型酒店尤其致命，而當(dāng)下最重要的競爭法則是盡可能穩(wěn)健地跑馬圈地。
而在2007年，如家年報報虧1520萬元，當(dāng)大部分的媒體和公眾開始質(zhì)疑如家時，如家選擇了沉默。因為他們非常清楚，虧損不可怕，可怕的是沒有盈利能力。
2008年首季度，如家再次報虧且高達(dá)5030萬元時，幾乎所有媒體和公眾開始一邊倒，進(jìn)而引發(fā)行業(yè)拐點論。此時的如家依然堅信，好日子還在后頭。
當(dāng)對手都在紛紛引進(jìn)資本瘋狂跑馬圈地時，如家卻在埋頭苦干，打造屬于自己的服務(wù)、培訓(xùn)和管理體系；當(dāng)市場變冷冬天來臨大家紛紛準(zhǔn)備過冬時，它卻逆風(fēng)飛揚(yáng)開始快跑大肆擴(kuò)張，不理會短期的巨額虧損……這就是經(jīng)濟(jì)型酒店的領(lǐng)跑者如家。
因為如家看明白經(jīng)濟(jì)型酒店的本質(zhì)，那就是能為顧客提供較低成本的標(biāo)準(zhǔn)化連鎖化人性化的服務(wù)。
作為經(jīng)濟(jì)型酒店，其可復(fù)制性決定了如家作為行業(yè)的領(lǐng)跑者，如果不具備相當(dāng)?shù)闹腔�，極容易被對手迎頭趕上，或者被對手圍困，而陷入“跑不動”的怪圈。
當(dāng)錦江之星、七天、漢庭等目睹了如家的上市及快速擴(kuò)張奇效后，紛紛引資或上市，加大投入，開始了比拼資源的跑馬圈地式擴(kuò)張，都以趕超如家為目標(biāo)。然而，此時的如家卻開始了慢跑，專注于內(nèi)部的服務(wù)、培訓(xùn)及標(biāo)準(zhǔn)化的管理體系的建設(shè)，從而打造一張可以標(biāo)準(zhǔn)化人性化的無形之網(wǎng)，以支撐如家的全國一盤棋。
當(dāng)錦江之星專注于標(biāo)準(zhǔn)化、人性化門店建設(shè)的時候，如家卻通過資本的力量快速擴(kuò)張打好連鎖化這張牌，因為如家堅信此時的競爭關(guān)鍵因素在于連鎖化而非標(biāo)準(zhǔn)化和人性化，連鎖化會有效放大有限的標(biāo)準(zhǔn)化和人性化。
當(dāng)行業(yè)對手由于種種原因紛紛放慢腳步無法或無力大舉擴(kuò)張，而不得不做點事情或準(zhǔn)備補(bǔ)課練內(nèi)功時，此時的如家卻逆風(fēng)飛揚(yáng)選擇了快跑，在規(guī)模上再翻一倍，從而與對手再次拉開差距，從根本上發(fā)揮連鎖化的本質(zhì)和功能。
一家經(jīng)濟(jì)型酒店四五年就可收回投資，更快的只需要兩三年，而高星級酒店，收回成本大約要雙倍甚至更長的時間。正是這些優(yōu)勢，經(jīng)濟(jì)型酒店的加盟競爭愈演愈烈。
經(jīng)濟(jì)型酒店又稱有限服務(wù)酒店，其服務(wù)模式為“住宿+早餐”，最大特點是房價便宜。由于具有低投入、高回報、周期短等優(yōu)點，經(jīng)濟(jì)型酒店很快被市場看好。在美國，60%的酒店是經(jīng)濟(jì)型酒店，但是在中國，這個數(shù)字僅為5%。
未來的3-5年，中國經(jīng)濟(jì)型酒店行業(yè)將進(jìn)入快速發(fā)展的黃金期，市場規(guī)模在1500億元左右，以如家、錦江之星為代表的經(jīng)濟(jì)型酒店第一梯隊和以莫泰168和7天為代表的第二梯隊，將會在他們已經(jīng)擴(kuò)張的版圖上繼續(xù)深耕細(xì)作，使得網(wǎng)點的布局更加密集，而經(jīng)濟(jì)型酒店作為資源型產(chǎn)業(yè)，這個行業(yè)的后來者會進(jìn)入殘酷的優(yōu)勝劣汰階段。
可以預(yù)測，在未來的幾年內(nèi)，經(jīng)濟(jì)型酒店行業(yè)會出現(xiàn)區(qū)域品牌之間的整合與淘汰。而早上市、管理得當(dāng)、進(jìn)行全國布局——這就是如家為競爭對手設(shè)置的門檻，也是作為經(jīng)濟(jì)型酒店的領(lǐng)跑者，其智慧之所在。 |
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