| 對(duì)于一個(gè)銷售主管來說，如果你的公司每年開發(fā)的項(xiàng)目只有十來個(gè)，你一個(gè)人就可以管好，如果你的公司每年要開發(fā)的項(xiàng)目有一百多個(gè)，那么你就要設(shè)幾個(gè)區(qū)域經(jīng)理或產(chǎn)品經(jīng)理，來協(xié)助開拓市場(chǎng)。你的任務(wù)除了自己開發(fā)客戶外，還要管好下面的幾位經(jīng)理。但是如果你的公司每年的項(xiàng)目成千上萬，客戶千差萬別，這時(shí)你不僅沒有時(shí)間開發(fā)客戶，而且也很難管好區(qū)域經(jīng)理。各種信息失真、項(xiàng)目擱淺、策略失效的事情幾乎天天發(fā)生，讓你手忙腳亂、暈頭轉(zhuǎn)向。這時(shí)你怎么辦呢？
目前，用友軟件(17.05,-0.09,-0.53%)股份有限公司（簡(jiǎn)稱“用友”）的分子公司有100多家，每年完成銷售的項(xiàng)目有上萬個(gè)，進(jìn)入銷售視野的項(xiàng)目機(jī)會(huì)超過十萬。但用友對(duì)這些項(xiàng)目管理得井井有條，不僅能夠?qū)崟r(shí)監(jiān)控項(xiàng)目的進(jìn)展，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，而且還能夠準(zhǔn)確預(yù)測(cè)銷售產(chǎn)出，制訂有效的銷售策略和銷售計(jì)劃。用友之所以能做到這一點(diǎn)，靠的就是銷售漏斗。
用友從2004年開始由財(cái)務(wù)軟件公司轉(zhuǎn)型為ERP方案供應(yīng)商，以前主要以產(chǎn)品銷售為主， 此后則主要以項(xiàng)目銷售為主。為了適應(yīng)這種轉(zhuǎn)變，用友開始推行銷售漏斗管理，并逐步形成了自己獨(dú)特的管理體系。雖然銷售漏斗是一種通用的管理工具，但用友的應(yīng)用獨(dú)具特色。
建立銷售流程
銷售漏斗的前提是建立標(biāo)準(zhǔn)的銷售流程。對(duì)于一個(gè)公司來說，不同的銷售人員因?yàn)殇N售習(xí)慣和能力的差異，對(duì)銷售流程的理解也并不一樣。即使是同一個(gè)銷售人員，針對(duì)不同項(xiàng)目，也可能采取不同的銷售流程。對(duì)于一個(gè)自然成長(zhǎng)起來的公司來說，公司充滿了各種一線經(jīng)驗(yàn)豐富的銷售人員，他們每個(gè)人都有自己的銷售絕技，而且往往也很有效。對(duì)他們個(gè)人來說，似乎這是一種財(cái)富，但從公司銷售管理的角度來看，這些獨(dú)門絕技往往是公司規(guī)范管理的障礙，不利于公司的規(guī)�；l(fā)展。因此，對(duì)于銷售主管來說，最重要的是確定標(biāo)準(zhǔn)的銷售流程，統(tǒng)一銷售語(yǔ)言。這樣在銷售管理過程中才能準(zhǔn)確描述銷售狀態(tài)和銷售策略。在此基礎(chǔ)上，才能建立統(tǒng)一的銷售漏斗并利用銷售漏斗進(jìn)行銷售管理。
對(duì)于不同的企業(yè)來說，銷售流程不一樣，因此銷售漏斗也就不一樣。用友根據(jù)自己的銷售實(shí)踐和客戶采購(gòu)決策的特點(diǎn)，將整個(gè)銷售過程劃分為五個(gè)階段：潛在階段、意向階段、立項(xiàng)階段、方案階段、談判階段。與此相對(duì)應(yīng)，是實(shí)現(xiàn)銷售的五大步驟及相應(yīng)的關(guān)鍵銷售行為。 如圖1所示。
在具體操作過程中，還需要建立規(guī)范的銷售流程圖，確定一個(gè)項(xiàng)目處于哪個(gè)銷售階段，明確項(xiàng)目從一個(gè)階段進(jìn)入下一個(gè)階段的標(biāo)準(zhǔn)。圖2是用友ERP軟件的銷售流程圖。
圖2中，銷售主流程由五大核心步驟（矩形方框）和三個(gè)決策點(diǎn)（菱形方框）組成。這三個(gè)決策點(diǎn)是成功銷售的關(guān)鍵。它們構(gòu)成銷售過程中的標(biāo)志性事件。在不同的公司，對(duì)標(biāo)志性事件的理解不同，公司在建立流程的過程中，必須明確定義。
在意向階段，最重要的任務(wù)是建立客戶的購(gòu)買憧憬。最重要的工作，一是使客戶了解用友并對(duì)用友產(chǎn)生信賴和好感。二是使客戶期望上ERP項(xiàng)目來解決企業(yè)存在的問題，提升企業(yè)的價(jià)值。最終目標(biāo)是促使客戶下定決心立項(xiàng)。企業(yè)的購(gòu)買憧憬一旦建立，我們就可以著手建立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，進(jìn)入立項(xiàng)階段。
在立項(xiàng)階段，對(duì)于銷售人員來說，最重要的是建立并讓客戶接受我們的選型標(biāo)準(zhǔn)。我們的選型標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是在與客戶充分溝通的基礎(chǔ)上提出的，客戶認(rèn)可與否，直接關(guān)系到我們是否能夠繼續(xù)推進(jìn)。這個(gè)階段最重要的是得到關(guān)鍵人的認(rèn)可。一旦關(guān)鍵人物認(rèn)可我們的選型標(biāo)準(zhǔn)，也就意味著我們有機(jī)會(huì)完善自己的解決方案，并參與企業(yè)的投標(biāo)，呈現(xiàn)方案的價(jià)值。
在方案階段，企業(yè)投標(biāo)過程就是方案價(jià)值的呈現(xiàn)過程，也是客戶的評(píng)標(biāo)過程。這個(gè)過程看起來簡(jiǎn)單，實(shí)際上往往比較復(fù)雜。復(fù)雜性在于方案的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不是單一指標(biāo)，指標(biāo)也不都是客觀的，不同的人判斷不一樣，關(guān)注重點(diǎn)也不一樣。因此溝通就顯得特別重要。如果企業(yè)的方案得到認(rèn)可而中標(biāo)，就可以進(jìn)入商務(wù)談判階段，主要涉及具體的支付方式、實(shí)施細(xì)則和合同簽訂。一旦合同簽訂，就算銷售流程暫時(shí)完成。這個(gè)項(xiàng)目就會(huì)進(jìn)入“參考案例”庫(kù)，它同時(shí)也是進(jìn)一步開發(fā)需求的重要來源。
圖2中，“翻盤”是對(duì)客戶的采購(gòu)行為和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手行為的一種反應(yīng)。如果客戶不接受我們的標(biāo)準(zhǔn)或方案報(bào)價(jià)，則可以想法從源頭顛覆該項(xiàng)目，從而尋找獲勝的機(jī)會(huì)；或者以此項(xiàng)目為契機(jī)開發(fā)客戶新的潛在需求。翻盤就是要不放過任何一線商機(jī)。
建立公司內(nèi)部統(tǒng)一銷售流程，實(shí)際上也就統(tǒng)一了銷售語(yǔ)言和項(xiàng)目評(píng)估方法。項(xiàng)目銷售往往需要一個(gè)團(tuán)隊(duì)、不同角色的人員在不同的階段參與進(jìn)來。在項(xiàng)目需要后續(xù)進(jìn)展決策指導(dǎo)及資源支持的時(shí)候，參與進(jìn)來的無論是高管、各類顧問還是其他人員都能夠隨時(shí)了解項(xiàng)目狀態(tài)。只要說明項(xiàng)目進(jìn)展到什么階段，大家都知道項(xiàng)目已經(jīng)做了哪些活動(dòng)或動(dòng)作，客戶接受了什么，怎樣評(píng)估，下面即將要做什么等。
建立銷售漏斗
公司在按照既定銷售流程推進(jìn)銷售的過程中，有些項(xiàng)目會(huì)走完全部流程，最終實(shí)現(xiàn)了銷售，另一些則半途夭折了。在銷售流程的不同階段，都有一定的淘汰率，這樣從頭到尾，項(xiàng)目總數(shù)就有一個(gè)遞減過程。如果把圖1豎起來，把進(jìn)入不同階段的項(xiàng)目數(shù)量放上去，并根據(jù)項(xiàng)目的數(shù)量多少來調(diào)整圖形的現(xiàn)狀，那么這個(gè)銷售過程圖就像一個(gè)漏斗。如圖3所示。
在圖3中，我們假定一個(gè)公司最初有1000個(gè)潛在客戶，產(chǎn)生了400個(gè)商機(jī)（獲得銷售線索如聯(lián)系方式或聯(lián)系人等）。經(jīng)過一段時(shí)間的聯(lián)系和評(píng)估，200個(gè)客戶進(jìn)入意向階段；銷售人員針對(duì)這200個(gè)客戶進(jìn)行接觸溝通，100個(gè)客戶建立了購(gòu)買憧憬，也就是有了明確的購(gòu)買意向。這100個(gè)客戶就進(jìn)入立項(xiàng)階段，公司會(huì)成立項(xiàng)目小組，提出選型標(biāo)準(zhǔn)。通過針對(duì)性的溝通，80個(gè)客戶接受了公司的選型標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)入方案階段。經(jīng)過方案的設(shè)計(jì)和價(jià)值呈現(xiàn)，最終40個(gè)項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)了銷售。
對(duì)于一個(gè)公司來說，不同的產(chǎn)品、不同的區(qū)域和不同的人所負(fù)責(zé)的項(xiàng)目在銷售過程的不同階段，通過率或淘汰率是不一樣的，完成項(xiàng)目所花的時(shí)間即項(xiàng)目周期也是不一樣的。但如果一個(gè)公司已經(jīng)完成的項(xiàng)目（包括夭折的）較多（如超過1000），我們就可以求出一個(gè)平均值。這個(gè)平均值不僅包括各個(gè)階段的通過率，也包括每個(gè)完成項(xiàng)目的平均時(shí)間和通過每個(gè)階段所需要的時(shí)間。這些平均值就構(gòu)成銷售漏斗的基本特征。在圖3中，橫向的寬度代表項(xiàng)目數(shù)量，縱向的長(zhǎng)度代表時(shí)間。我們把這種根據(jù)已經(jīng)完成項(xiàng)目的數(shù)據(jù)而建立起來的銷售漏斗稱為標(biāo)準(zhǔn)漏斗。隨著時(shí)間的推移，公司完成的項(xiàng)目數(shù)量增加，標(biāo)準(zhǔn)漏斗的現(xiàn)狀也可能發(fā)生變化。例如，因?yàn)殇N售策略的改進(jìn)，使各個(gè)銷售階段的通過率提高了，這時(shí)漏斗就平緩一些。也可能是某個(gè)階段所花時(shí)間縮短了，這時(shí)漏斗就短一些。公司可以根據(jù)最新數(shù)據(jù)進(jìn)行實(shí)時(shí)調(diào)整。
有了標(biāo)準(zhǔn)漏斗，我們就可以利用它來改進(jìn)銷售管理。
怎樣利用漏斗進(jìn)行銷售管理
在銷售現(xiàn)實(shí)中，銷售主管必須實(shí)時(shí)將所有項(xiàng)目納入銷售漏斗之中。這樣，每天都有新的商機(jī)進(jìn)入銷售漏斗，也有項(xiàng)目因夭折或完成簽約而流出。有些項(xiàng)目進(jìn)入下一個(gè)階段，有些則被淘汰。 通過實(shí)時(shí)監(jiān)控銷售漏斗，就可以全面掌控公司整體的銷售狀態(tài)，評(píng)估銷售形勢(shì)，進(jìn)行銷售預(yù)測(cè)，也可以提出針對(duì)性的改進(jìn)措施。
利用漏斗進(jìn)行產(chǎn)出計(jì)算和銷售預(yù)測(cè)
我們假設(shè)公司在6月30日的實(shí)時(shí)銷售漏斗如圖4所示。針對(duì)這個(gè)銷售漏斗，我們可以計(jì)算出未來六個(gè)月的銷售產(chǎn)出。根據(jù)前面的標(biāo)準(zhǔn)漏斗，我們知道，處于潛在階段的項(xiàng)目，最終要實(shí)現(xiàn)銷售的成功率是10%，處于意向階段的是20%，以此類推。那么整個(gè)漏斗在未來六個(gè)月的產(chǎn)出就是：
1000*10%+800*20%+500*40%+400*50%+300*50%=810
根據(jù)前面的標(biāo)準(zhǔn)漏斗，我們知道項(xiàng)目的周期為6個(gè)月。同時(shí)，我們知道每個(gè)階段的項(xiàng)目數(shù)量和該階段到最后實(shí)現(xiàn)銷售所花時(shí)間，我們可以據(jù)此大致預(yù)測(cè)未來幾個(gè)月的銷售實(shí)現(xiàn)情況。在圖4中，7月的銷售成交量是150個(gè)，8月是200個(gè)，依次類推，12月是100個(gè)。由于存在項(xiàng)目周期，如果現(xiàn)在來開發(fā)商機(jī)，那么這些商機(jī)要真正實(shí)現(xiàn)銷售，就必然要到明年。如果企業(yè)希望提高今年銷售量，就必須想法提高銷售漏斗各個(gè)階段的成功率。
利用漏斗制定銷售計(jì)劃
根據(jù)銷售漏斗可以估算出一定時(shí)期的銷售產(chǎn)出。反過來，根據(jù)銷售目標(biāo)，也可以利用漏斗制定相應(yīng)的銷售計(jì)劃。
銷售計(jì)劃的核心是確定目標(biāo)，擬定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的策略措施，配置與實(shí)現(xiàn)目標(biāo)相適應(yīng)的資源。以圖4為例，如果我們計(jì)劃明年一月完成200個(gè)項(xiàng)目，根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)漏斗，我們必須在今年7月獲得2000個(gè)商機(jī)。這2000個(gè)商機(jī)如何獲得呢？我們假設(shè)公司的商機(jī)產(chǎn)生有40%來自于市場(chǎng)活動(dòng)，40%來自于銷售人員自行挖掘（電話拜訪、陌生拜訪或老客戶介紹等產(chǎn)生），20%來自于客戶自己電話要求或上門要求。我們?cè)偌俣看问袌?chǎng)活動(dòng)會(huì)帶來200個(gè)商機(jī)，那就意味著我們需要在7月搞四次市場(chǎng)活動(dòng)。一個(gè)成熟的銷售人員每月可以發(fā)掘50個(gè)商機(jī)，那么該公司就需要8個(gè)成熟的銷售人員。有了這些數(shù)據(jù)，我們就可以制定當(dāng)月的市場(chǎng)開發(fā)預(yù)算和人員安排。
與此同時(shí)，我們也可以根據(jù)銷售漏斗現(xiàn)在的情況，對(duì)未來幾個(gè)月的工作作安排。在圖4中，我們看到在立項(xiàng)階段有500個(gè)項(xiàng)目，方案階段有400個(gè)，這兩個(gè)階段都是需要大量的人力資源的。因此要預(yù)先做好準(zhǔn)備。與此相應(yīng)，由于意向階段的項(xiàng)目數(shù)較少，3個(gè)月后，處于立項(xiàng)階段的項(xiàng)目很可能只有250個(gè)。這就意味著三個(gè)月后項(xiàng)目對(duì)人力資源的需求會(huì)減少。我們也可以根據(jù)銷售目標(biāo)，綜合考慮漏斗各階段的項(xiàng)目數(shù)量和相應(yīng)的銷售措施，對(duì)人力資源和預(yù)算做全面系統(tǒng)的計(jì)劃。
利用漏斗發(fā)現(xiàn)存在的問題，改進(jìn)銷售策略
由于公司的所有項(xiàng)目都實(shí)時(shí)進(jìn)入銷售漏斗統(tǒng)一監(jiān)控，因此銷售漏斗的形狀是不斷變化的，我們可以根據(jù)漏斗的形狀對(duì)銷售形勢(shì)進(jìn)行評(píng)估和判斷，提出針對(duì)性的改進(jìn)措施。
圖4就不是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的漏斗。因?yàn)樗纳厦鎯蓪拥捻?xiàng)目數(shù)較少，中間的相對(duì)較多。造成這種情況的原因很多。有一種可能，就是前一段時(shí)間商機(jī)多，因此進(jìn)入立項(xiàng)和方案階段的項(xiàng)目較多。但由于這些項(xiàng)目占有了大量人力，導(dǎo)致最近一月商機(jī)開發(fā)不足，所以漏斗的上層項(xiàng)目數(shù)相對(duì)較少。針對(duì)這種情況，企業(yè)可以采取措施增加人力資源，也可以通過市場(chǎng)活動(dòng)來加大開發(fā)商機(jī)的力度。
還有一種情況，就是銷售漏斗各階段的項(xiàng)目數(shù)量符合標(biāo)準(zhǔn)漏斗，但在某個(gè)階段平均的時(shí)間比標(biāo)準(zhǔn)漏斗長(zhǎng)。如圖5所示。在該圖中，立項(xiàng)階段比標(biāo)準(zhǔn)的漏斗多花30天的時(shí)間。也就是說，公司的銷售項(xiàng)目在這個(gè)階段出現(xiàn)遲滯現(xiàn)象。造成這種現(xiàn)象的原因，可能是項(xiàng)目人員的溝通能力問題，也可能是客戶所處的行業(yè)發(fā)生了變化，還可能是產(chǎn)品技術(shù)或外部環(huán)境發(fā)生了變化。這時(shí)需要具體分析，發(fā)現(xiàn)癥結(jié)所在，采取針對(duì)性措施。
最難判斷的是不同階段的通過率，它不能從漏斗的形狀直觀地看出來。因?yàn)樵诼┒返拿繉�，既有從上面流下來的，也有原來的�?xiàng)目滯留的，同時(shí)該層現(xiàn)有的項(xiàng)目也在不斷流出。因此在實(shí)際操作中，就要特別關(guān)注一個(gè)項(xiàng)目在某一階段留存的時(shí)間。有些項(xiàng)目已經(jīng)是死項(xiàng)目，但銷售人員可能因?yàn)槭韬龌蚱渌驔]有剔出漏斗，導(dǎo)致某個(gè)階段的項(xiàng)目數(shù)量虛增。同時(shí)，每隔一段時(shí)間，要對(duì)所有各階段的項(xiàng)目進(jìn)行總結(jié)�？纯锤麟A段的通過率是否符合標(biāo)準(zhǔn)。例如在圖4中，6月30日在立項(xiàng)階段的項(xiàng)目是500個(gè)，根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)漏斗，在7月30日時(shí)，這些項(xiàng)目應(yīng)該有80%通過該階段，也就是400個(gè)項(xiàng)目進(jìn)入方案階段。如果7月30日只有300個(gè)通過，那就說明要么是能力有問題，要么是立項(xiàng)階段的項(xiàng)目源有問題。
如果一個(gè)公司涉及多個(gè)銷售分公司，那么通過比較各分公司的銷售漏斗，就可以發(fā)現(xiàn)哪個(gè)分公司的銷售是正常的，哪個(gè)分公司的有問題。同時(shí)也可以根據(jù)各分公司的實(shí)際銷售業(yè)績(jī)，追蹤其原來的銷售漏斗，進(jìn)一步驗(yàn)證哪種形狀的漏斗是好的，哪種形狀的漏斗是不好的。一般來說通過率越高越好，但現(xiàn)實(shí)中，如果過度追求高通過率，可能得不償失。因此企業(yè)一定要在銷售實(shí)踐中不斷總結(jié)，不斷提高。
例如，某分公司漏斗的最上層相對(duì)較小，說明這個(gè)分公司在開拓商機(jī)上存在問題�；蛟S是很長(zhǎng)時(shí)間沒有進(jìn)行市場(chǎng)推廣活動(dòng)或宣傳活動(dòng)，或許是市場(chǎng)活動(dòng)的效果很差，或許是電話營(yíng)銷做得不得法或做得很少，或許是銷售人員開拓新客戶的努力遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠等等。這樣的漏斗，即使后面的通過率較高，時(shí)間長(zhǎng)了，項(xiàng)目資源也會(huì)逐漸枯竭。因此公司可以提醒該分公司要加以改進(jìn)。反之，如果某分公司的漏斗最上面兩層特別大，但下面特別小，那就說明該分公司所在區(qū)域有較多的商機(jī)，但該分公司在項(xiàng)目推進(jìn)的能力方面存在較大的欠缺。公司可以據(jù)此提出相應(yīng)對(duì)策。
實(shí)時(shí)監(jiān)控，推進(jìn)銷售工作
在跟蹤銷售計(jì)劃執(zhí)行、保障計(jì)劃的推進(jìn)方面，銷售漏斗同樣起到很大的作用。用友采用進(jìn)入率、推進(jìn)率和成功率等幾項(xiàng)判定指標(biāo)，來有效監(jiān)控銷售漏斗的動(dòng)態(tài)推進(jìn)情況。
進(jìn)入率是指在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)應(yīng)該進(jìn)入漏斗的新商機(jī)數(shù)量，是根據(jù)成交項(xiàng)目的目標(biāo)數(shù)量估算出來的。項(xiàng)目進(jìn)入率反映了公司的市場(chǎng)能力和銷售人員的勤奮度，考核的是進(jìn)入漏斗潛在客戶階段的項(xiàng)目數(shù)量。市場(chǎng)活動(dòng)夠不夠量，市場(chǎng)效果好不好，銷售人員跑得勤不勤，電話打得多不多等等，都能通過進(jìn)入率準(zhǔn)確了解。凡是進(jìn)入率不達(dá)標(biāo)的公司，都要從上述幾方面找原因及改進(jìn)工作。如果有的分公司或銷售人員達(dá)不到規(guī)定的進(jìn)入率指標(biāo)，分公司或銷售人員會(huì)不會(huì)為了應(yīng)付檢查，將一些實(shí)際上不是商機(jī)的項(xiàng)目加入漏斗，從而“偽造”進(jìn)入率？有可能！但是，沒有關(guān)系。后面還有推進(jìn)率和成功率來進(jìn)行約束。
項(xiàng)目推進(jìn)率是指在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)，項(xiàng)目向下層漏下去的數(shù)量。推進(jìn)率反映出了公司的推進(jìn)能力及項(xiàng)目管理能力。如果一個(gè)分公司某方面的能力有欠缺，一定會(huì)出現(xiàn)前面所述的漏斗某些層面阻塞的問題，說明該公司可能存在的策略問題等。如果進(jìn)入漏斗的一些項(xiàng)目不是商機(jī)，那么它就不可能隨著銷售流程向前推進(jìn)，也就不可能向漏斗的下層漏，該公司的推進(jìn)率指標(biāo)就完不成。推進(jìn)率如果小了，為了完成銷售任務(wù)，該公司需要有更多的項(xiàng)目進(jìn)入漏斗，因此也會(huì)有更大的進(jìn)入率指標(biāo)要求。同樣，分公司或銷售人員是否會(huì)為了應(yīng)付進(jìn)入率的檢查而又將一些本該屬于上一階段狀態(tài)的項(xiàng)目，修改成了下一個(gè)階段的項(xiàng)目，即項(xiàng)目人為地向下漏，“偽造”出符合指標(biāo)要求的進(jìn)入率呢？也有可能！但后面還有成功率可以制約。
項(xiàng)目成功率是指在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)成功簽約的項(xiàng)目數(shù)量。顯而易見，成功率無法偽造。如果進(jìn)入漏斗的項(xiàng)目有20%可以成交，那么該漏斗的成功率就是20%。如果公司計(jì)劃每月的項(xiàng)目成交數(shù)量為20個(gè)，那么該公司每月進(jìn)入漏斗的項(xiàng)目必須為100個(gè)。假如該公司每月的漏斗進(jìn)入率達(dá)標(biāo)，確實(shí)每月有100個(gè)項(xiàng)目進(jìn)入了漏斗，但其中有一些不實(shí)數(shù)據(jù)，即有一些是偽造數(shù)據(jù)。假設(shè)100個(gè)項(xiàng)目中有20%系偽造，即實(shí)際應(yīng)該是80個(gè)進(jìn)入漏斗，那么這100個(gè)項(xiàng)目最后可能只能成交16個(gè)，也就是說該公司的項(xiàng)目成功率只有16%。于是，為了達(dá)成每月20個(gè)項(xiàng)目成交的指標(biāo)，對(duì)于成功率是16%的公司，意味著該公司必須每月有125個(gè)新商機(jī)進(jìn)入漏斗，即進(jìn)入率的要求隨之提高。為了順利通過進(jìn)入率和推進(jìn)率的指標(biāo)考核，“偽造”項(xiàng)目進(jìn)入漏斗和往下推進(jìn)，會(huì)造成被要求的進(jìn)入率和推進(jìn)率越來越高，這是搬起石頭砸自己的腳。
“三率”環(huán)環(huán)相扣，保證了銷售漏斗的真實(shí)性和銷售計(jì)劃得到切實(shí)地執(zhí)行，從而保障銷售管理的有效性和可靠性。
漏斗管理的作用：用友的經(jīng)驗(yàn)
用友自2004年引入銷售漏斗以來，逐步完善和提升，使銷售漏斗成為我們銷售管理的主要工具。其管理的作用主要有四大方面：一是提高項(xiàng)目成功率；二是提高銷售管理的效率；三是提高銷售預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性；四是實(shí)現(xiàn)銷售過程、能力和策略的可視化。
如何提高項(xiàng)目成功率
在漏斗管理的過程中，有一個(gè)環(huán)節(jié)叫“過漏斗”�！斑^漏斗”是指分公司或總部組織專家和高管，對(duì)某一項(xiàng)目的進(jìn)展情況進(jìn)行審議、評(píng)判和指導(dǎo)。參加“過漏斗”的專家和高管都是有著豐富項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)的人員，根據(jù)項(xiàng)目的進(jìn)展情況，他們能夠比較準(zhǔn)確判斷出項(xiàng)目當(dāng)前可能遇到的情況、成功的幾率，提供項(xiàng)目后期工作的策略或方法建議等�！斑^漏斗”能夠非常有效地提高項(xiàng)目的成功率。
提高銷售管理的效率
在2004年用友推行銷售漏斗之前，我們40多家分公司沒有統(tǒng)一的銷售管理工具，對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)展情況的匯報(bào)也是用“馬馬虎虎，還可以”這類的模糊語(yǔ)言來表達(dá)。采用銷售漏斗之后，用友在全國(guó)統(tǒng)一了銷售語(yǔ)言。任何一個(gè)人要說我這個(gè)項(xiàng)目進(jìn)展到什么階段的時(shí)候，在場(chǎng)的所有人都能非常清楚地知道，這個(gè)項(xiàng)目現(xiàn)在已經(jīng)做了哪些工作，目前正處于什么狀態(tài)，接下來還要進(jìn)行哪些工作。同時(shí)，銷售漏斗統(tǒng)一了所有分公司的銷售管理方式。采用銷售漏斗之后，用友的銷售都是按照統(tǒng)一的流程、統(tǒng)一的五個(gè)階段來進(jìn)行管理。這樣內(nèi)部溝通順暢，效率大大提升。
提高銷售預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性
搞好銷售管理必須提高銷售預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性，從而確定下一步應(yīng)該做的重點(diǎn)工作。比如，一個(gè)分公司經(jīng)理跟主管銷售的副總裁匯報(bào)說：對(duì)不起，今年的任務(wù)我完不成了。
對(duì)于銷售主管而言，最需要了解的是：你是12月31日才知道完不成任務(wù)，還是在12月1日就知道完不成，或是9月1日就知道不可能完成，又或者是6月1日就知道完不成？
根據(jù)銷售漏斗，我們可以準(zhǔn)確地“看出”這家分公司是在哪個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)開始出現(xiàn)完不成任務(wù)的苗頭。知道得早，就能夠針對(duì)問題及時(shí)采取措施，制定有效的銷售活動(dòng)與計(jì)劃；知道得晚，可能根本就來不及采取措施。
漏斗的銷售狀態(tài)可視化、能力可視化和策略可視化
用友在總部有一個(gè)全國(guó)的銷售漏斗大屏幕，它就像是一幅“銷售雷達(dá)屏幕”。通過“銷售雷達(dá)屏幕”，可以做到銷售狀態(tài)可視化、能力可視化和策略可視化。
銷售狀態(tài)可視化是指通過“銷售雷達(dá)屏幕”，可以隨時(shí)了解全國(guó)的項(xiàng)目、下屬各分公司的項(xiàng)目、各個(gè)人的項(xiàng)目、各種應(yīng)用的項(xiàng)目、各個(gè)行業(yè)的項(xiàng)目進(jìn)展情況。用友總部定期召開在線銷售主管會(huì)議，或針對(duì)個(gè)別公司的業(yè)務(wù)輔導(dǎo)會(huì)議，主要就是通過這個(gè)雷達(dá)屏幕和CRM系統(tǒng)，進(jìn)行商討和指導(dǎo)。
通過“雷達(dá)屏幕”，能夠做到能力可視化。任何一個(gè)人或一個(gè)分公司的漏斗從系統(tǒng)中調(diào)出來，可以知道這個(gè)人在哪方面的能力強(qiáng)一些、哪方面的能力弱一些；這個(gè)分公司可能在這個(gè)項(xiàng)目的哪個(gè)階段強(qiáng)一些，哪個(gè)階段弱一些。這樣的話能夠做到心中有數(shù)、有的放矢地進(jìn)行培訓(xùn)。
“雷達(dá)屏幕”還可以做到策略可視化。通過銷售漏斗可以清楚地知道，每個(gè)地區(qū)、每個(gè)行業(yè)、每類產(chǎn)品的銷售情況，包括成交情況、預(yù)計(jì)未來成交情況等。根據(jù)這些情況，可以及時(shí)調(diào)整整個(gè)公司的行業(yè)策略、產(chǎn)品策略、營(yíng)銷策略以及各地經(jīng)營(yíng)策略。 |
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