據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)，2012年，中國(guó)GDP增長(zhǎng)率為7.8%，2013年上半年，中國(guó)GDP增長(zhǎng)率為7.6%，全年預(yù)計(jì)在7.5%左右，同時(shí)這個(gè)數(shù)據(jù)還有水分，而實(shí)際上的GDP增長(zhǎng)率可能只有6.5%。單看這個(gè)數(shù)據(jù)是沒(méi)有意義的，我們從三個(gè)方面比較來(lái)看：第一：從過(guò)去12年的歷史數(shù)據(jù)來(lái)看，7.6%是2000年以來(lái)的最低增長(zhǎng)率，在過(guò)去的12年中，有兩年的增長(zhǎng)率是8點(diǎn)幾，有4年的增長(zhǎng)率是9點(diǎn)幾，有6年的增長(zhǎng)率是10以上。第二：從過(guò)去30年來(lái)看，7.6%是在過(guò)去三十年中，排名倒數(shù)第三的，僅處于90年和89年，與99年同時(shí)排在倒數(shù)第三位；第三：我們?cè)倩仡?2年、92年、02年、12年的四年數(shù)據(jù)，這四年對(duì)中國(guó)過(guò)去30年和未來(lái)10年都具有標(biāo)志性的意義，82年是9.0%，92年是14.2%,02年是9.1%，12年是7.8%，這四組數(shù)據(jù)充分說(shuō)明了改革開(kāi)放以來(lái)的春夏秋冬的開(kāi)始，80年代是中國(guó)經(jīng)濟(jì)的春天，在89年、90年來(lái)了個(gè)倒春寒，90年代是中國(guó)經(jīng)濟(jì)的夏天，經(jīng)濟(jì)發(fā)展、企業(yè)蓬勃生長(zhǎng)，今天的成就都是90年代打下的基礎(chǔ)，今天優(yōu)秀的企業(yè)多是90年代產(chǎn)生的。最近十年，是中國(guó)經(jīng)濟(jì)的秋天，可謂碩果累累，經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展，而今，未來(lái)的十年，中國(guó)的經(jīng)濟(jì)已經(jīng)明顯的開(kāi)始步入了冬天，普遍對(duì)中國(guó)未來(lái)的經(jīng)濟(jì)預(yù)期表現(xiàn)出了強(qiáng)烈的不樂(lè)觀(guān)，正所謂好花不常開(kāi)，好景不常在，三十年河?xùn)|，三十年河西，世間的一切，都必然有其發(fā)展規(guī)律，中國(guó)經(jīng)濟(jì)的春夏秋冬，也是中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然規(guī)律而已。

　　在過(guò)去三十年中，中國(guó)經(jīng)濟(jì)保持了世界領(lǐng)先的增長(zhǎng)水平，同時(shí)達(dá)到了世界第二的經(jīng)濟(jì)總量，經(jīng)濟(jì)基數(shù)越大，經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)率就越難。全球經(jīng)濟(jì)低迷，出口經(jīng)濟(jì)持續(xù)下滑，投資減緩，消費(fèi)拉動(dòng)不足，過(guò)去拉動(dòng)經(jīng)濟(jì)的三駕馬車(chē)都拉不動(dòng)了。從整體形勢(shì)上來(lái)看，中國(guó)經(jīng)濟(jì)到了一個(gè)新的階段，想保持較高的增長(zhǎng)率的機(jī)會(huì)越來(lái)越小。

　　新一屆政府推出的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整、城鎮(zhèn)化建設(shè)、強(qiáng)大實(shí)體經(jīng)濟(jì)、不刺激、去杠桿化等經(jīng)濟(jì)措施和指導(dǎo)思想，從短期來(lái)看，對(duì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)的GDP增長(zhǎng)率的推動(dòng)力不足，首先，經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，在一段時(shí)間內(nèi)，是降低經(jīng)濟(jì)總量為代價(jià)的；城鎮(zhèn)化建設(shè)需要的投資性支持，同時(shí)相關(guān)的配套在短期內(nèi)無(wú)法匹配和完成，可能會(huì)帶來(lái)地方政府的新壓力；強(qiáng)大實(shí)體經(jīng)濟(jì)，從實(shí)體經(jīng)濟(jì)的發(fā)展來(lái)看，實(shí)體經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)最強(qiáng)的動(dòng)力來(lái)源于消費(fèi)和需求，而現(xiàn)階段，盡管中國(guó)擁有龐大的消費(fèi)市場(chǎng)，但整體購(gòu)買(mǎi)力和消費(fèi)力還處于較低的水平，另一方面，有相當(dāng)一部分實(shí)體經(jīng)濟(jì)興趣不在實(shí)體，而在資本，稍微有點(diǎn)條件的公司，就成立小額貸款公司或融資公司，貸款公司的贏(yíng)利超過(guò)了實(shí)體經(jīng)濟(jì)。不刺激和去杠桿化在短期來(lái)說(shuō)，都是繼續(xù)拉動(dòng)經(jīng)濟(jì)總量往下的力量，中國(guó)的經(jīng)濟(jì)歷來(lái)都是在刺激政策下發(fā)展起來(lái)的，突然斷了血，要靠自己，必定有一個(gè)適應(yīng)過(guò)程；去杠桿化，也必然導(dǎo)致一些企業(yè)在短期內(nèi)造成投資和金融市場(chǎng)的貧血。也就是說(shuō)，短時(shí)間內(nèi)，中國(guó)經(jīng)濟(jì)很難保持過(guò)去的高速增長(zhǎng)的局面，能夠維持在7%的水平就很不錯(cuò)了，這一系列的政策，就注定了短期中國(guó)GDP增長(zhǎng)率的下滑趨勢(shì)，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，有利于經(jīng)濟(jì)的健康發(fā)展，是長(zhǎng)痛不如短疼的大手術(shù)療法。因此，中國(guó)經(jīng)濟(jì)目前進(jìn)入了一個(gè)持續(xù)陣痛階段的開(kāi)始，將對(duì)中國(guó)的一部分企業(yè)帶來(lái)沖擊和影響。馬云曾說(shuō)：今天很殘酷，明天很殘酷，后天很美好，但大多數(shù)企業(yè)可能倒在明天的晚上，而看不到后天的太陽(yáng)。在今天來(lái)看，這句話(huà)要改了：今天很殘酷，明天很殘酷，后天很血腥，大后天有沒(méi)有太陽(yáng)誰(shuí)也不知道。那我們就開(kāi)始一起熬吧。在艱難的同時(shí)，當(dāng)然我們也要看到希望，新政策當(dāng)中還有核心的一條：保穩(wěn)定，也就是說(shuō)當(dāng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境對(duì)整個(gè)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)穩(wěn)定帶來(lái)沖擊的時(shí)候，國(guó)家在不刺激政策上是可以放松的，同時(shí)，前兩天，政府提出了增長(zhǎng)的下限，也是對(duì)當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的一種承諾和保證。

 

　　宏觀(guān)環(huán)境不好了：宏觀(guān)環(huán)境的惡化將進(jìn)入一個(gè)常態(tài)，整體氛圍不好了，大家都說(shuō)環(huán)境不好了，投資機(jī)會(huì)少了，對(duì)錢(qián)都看緊了。資金越來(lái)越緊張、成本越來(lái)越高、競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越慘烈；客戶(hù)數(shù)量減少了：可消費(fèi)可不消費(fèi)的客戶(hù)不消費(fèi)了，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手把一部分客戶(hù)搶占了，新的項(xiàng)目投資減少了，導(dǎo)致企業(yè)客戶(hù)數(shù)量減少了。客戶(hù)質(zhì)量降低了：客戶(hù)的購(gòu)買(mǎi)欲望降低了，過(guò)去優(yōu)質(zhì)的客戶(hù)變成了普通客戶(hù)，過(guò)去的普通客戶(hù)變成了劣質(zhì)客戶(hù)，過(guò)去的劣質(zhì)客戶(hù)變成了垃圾客戶(hù)。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?jǐn)D壓了：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手過(guò)去不感興趣的客戶(hù)，他們感興趣了，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手過(guò)去不重視的細(xì)分市場(chǎng)，他們重視了。公司回款減少了：客戶(hù)的回款進(jìn)度變慢了，回款的金額變低了。公司現(xiàn)金減少了：公司的費(fèi)用支持仍舊變化不大，各項(xiàng)開(kāi)支照樣進(jìn)行，公司現(xiàn)金無(wú)法穩(wěn)定在一個(gè)正常的水平。人員士氣降低了：整個(gè)公司自上而下彌漫出一種不良的氛圍與狀態(tài)，大家對(duì)公司的發(fā)展和未來(lái)變得模糊起來(lái)。

 

　　新經(jīng)濟(jì)環(huán)境客觀(guān)存在，不是中小企業(yè)能夠所左右和改變的，中小企業(yè)不可避免的要在這種環(huán)境下生存。如果說(shuō)這種環(huán)境是中小企業(yè)面臨的一種危機(jī)，那么，這也只是中小企業(yè)面臨眾多危機(jī)中的一種而已，不論是在經(jīng)濟(jì)形勢(shì)好的時(shí)候，還是在經(jīng)濟(jì)形勢(shì)差的時(shí)候，中小企業(yè)始終處于危機(jī)中，中小企業(yè)從開(kāi)創(chuàng)的第一天起就把自己置身于危機(jī)之中了，危機(jī)是中小企業(yè)的孿生兄弟。沒(méi)有強(qiáng)烈危機(jī)意識(shí)的中小企業(yè)，是很難在市場(chǎng)上生存和發(fā)展的，如果從一開(kāi)始就保持強(qiáng)烈的危機(jī)意識(shí)，中小企業(yè)在當(dāng)季經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，是能夠泰然處之的。

　　中小企業(yè)從來(lái)就是面臨著各種危機(jī)：資金危機(jī)、人才危機(jī)、技術(shù)危機(jī)、市場(chǎng)危機(jī)、管理危機(jī)、產(chǎn)品危機(jī)、安全危機(jī)……。只是在經(jīng)濟(jì)形勢(shì)好的時(shí)候，媒體和社會(huì)都不提危機(jī)，中小企業(yè)也就不好意思提危機(jī)，甚至以為自己也沒(méi)有危機(jī)，其實(shí)，危機(jī)是始終與中小企業(yè)相依相伴、相生相成的。當(dāng)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不好的時(shí)候，媒體和社會(huì)都在提危機(jī)，中小企業(yè)終于為自己的其他危機(jī)找到了借口，現(xiàn)在處于經(jīng)濟(jì)危機(jī)中，企業(yè)經(jīng)營(yíng)不好，也變成了理所當(dāng)然的了。

　　從根本上來(lái)說(shuō)，當(dāng)前的宏觀(guān)經(jīng)濟(jì)環(huán)境對(duì)中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，并不是致命的危機(jī)，如果致命，也是以前的企業(yè)各種危機(jī)所帶來(lái)的。南方略重慶公司從成立開(kāi)始，就保持了較強(qiáng)的危機(jī)意識(shí)和財(cái)務(wù)意識(shí)，當(dāng)大家在喊危機(jī)的時(shí)候，我們沒(méi)有喊，當(dāng)大家以危機(jī)為幌子的時(shí)候，我們還沒(méi)有感覺(jué)，因?yàn)橐恢币詠?lái)，我們都保持高度的危機(jī)意識(shí)，從業(yè)務(wù)分析、市場(chǎng)預(yù)期、人員匹配、現(xiàn)金流、現(xiàn)金儲(chǔ)備、業(yè)務(wù)開(kāi)展等多方面做了充分的準(zhǔn)備，反而在這個(gè)時(shí)候，我們能夠坦然面對(duì)。因此，最終來(lái)看，危機(jī)不是外界帶來(lái)的，而是我們內(nèi)部產(chǎn)生的。

　　危機(jī)對(duì)于中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，就是常態(tài)，就像三歲前的小孩，免疫力不強(qiáng)是他本身的一部分一樣。各種危機(jī)即可以說(shuō)是中小企業(yè)的危機(jī)，也可以說(shuō)不是中小企業(yè)的危機(jī)，因?yàn)槲C(jī)本身就是伴隨中小企業(yè)的。我們所說(shuō)的各種危機(jī)，對(duì)于中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，都是表面危機(jī)，而中小企業(yè)真正的危機(jī)在于業(yè)務(wù)危機(jī)、營(yíng)銷(xiāo)危機(jī)。解決了業(yè)務(wù)危機(jī)和營(yíng)銷(xiāo)危機(jī)，中小企業(yè)的各類(lèi)危機(jī)也就隨著企業(yè)的發(fā)展，逐漸消失。

 

　　既然整體經(jīng)濟(jì)環(huán)境已經(jīng)不可避免的陷入到持續(xù)的危機(jī)中，那么，對(duì)于中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，我們也必須積極的去面對(duì)，同時(shí)采取有效的、積極的措施來(lái)適應(yīng)新環(huán)境對(duì)我們帶來(lái)的沖擊和變化，而大多數(shù)企業(yè)往往在危機(jī)時(shí)容易采取降低成本、降低工資、降低人員的粗暴做法，反而會(huì)把企業(yè)帶入的新的真正危機(jī)中，因此，我們有必要從明確方向、調(diào)整目標(biāo)、業(yè)務(wù)聚焦、組織瘦身、財(cái)務(wù)核算、振奮精神六個(gè)方面來(lái)提出中小企業(yè)在新環(huán)境的生存發(fā)展解決之道：

　　1、明確方向：中小企業(yè)不談戰(zhàn)略，我們只談方向，馬云曾說(shuō)：活下來(lái)就是中小企業(yè)的戰(zhàn)略，在不好的環(huán)境下，中小企業(yè)容易迷失方向，不知道企業(yè)該走向何方。在經(jīng)濟(jì)環(huán)境好的時(shí)候，中小企業(yè)也容易迷失方向，覺(jué)得什么都可以做，什么都去做，結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)好不容易賺的一點(diǎn)錢(qián)打了水漂。在不好的環(huán)境下，我們企業(yè)家應(yīng)保持更加清晰冷靜的頭腦，要對(duì)行業(yè)、市場(chǎng)做出更準(zhǔn)確的判斷，更細(xì)致的分析，戰(zhàn)略高度看方向，看市場(chǎng)。要整合公司的核心資源，圍繞公司的核心方向開(kāi)展業(yè)務(wù)，將過(guò)去分散的市場(chǎng)、精力、資源要集合起來(lái)。在方向明確的基礎(chǔ)上，我們要對(duì)我們的經(jīng)營(yíng)思路做一定的調(diào)整，以適應(yīng)我們公司的發(fā)展方向。南方略重慶公司在2012年我們就提出了迎接新挑戰(zhàn)的經(jīng)營(yíng)思路：業(yè)務(wù)為首、專(zhuān)業(yè)為基、人員為本、回款為王、價(jià)值為魂的現(xiàn)階段公司經(jīng)營(yíng)原則，從現(xiàn)在的實(shí)施來(lái)看，整體效果還是非常不錯(cuò)的，同時(shí)，我認(rèn)為在新的環(huán)境下，中小企業(yè)的經(jīng)營(yíng)思路也可以學(xué)習(xí)我們南方略：業(yè)務(wù)為首，質(zhì)量為基、骨干為本、回款為王、營(yíng)銷(xiāo)為核。所有的經(jīng)營(yíng)工作應(yīng)圍繞業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)兩大任務(wù)開(kāi)展，明確公司的經(jīng)營(yíng)思路與經(jīng)營(yíng)方向，確保在復(fù)雜、煩躁的市場(chǎng)中，保持清新的經(jīng)營(yíng)思路。只有冷靜、平靜、安靜的三靜領(lǐng)導(dǎo)才能在危機(jī)中淡定渡過(guò)，而煩躁、焦躁、暴躁的三躁領(lǐng)導(dǎo)，將會(huì)在危機(jī)中迷失方向。

　　2、調(diào)整目標(biāo)：目標(biāo)是最大的策略，沒(méi)有實(shí)現(xiàn)不了的目標(biāo)，只有實(shí)現(xiàn)不了的資源匹配，目標(biāo)是與資源匹配相聯(lián)系的。在經(jīng)濟(jì)環(huán)境不好的情況下，公司的資源、市場(chǎng)的資源都發(fā)生了變化，而公司預(yù)先制定的目標(biāo)沒(méi)有變化，將對(duì)公司帶來(lái)新的危機(jī)和沖擊，首先是目標(biāo)不可能實(shí)現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)不了的目標(biāo)，將對(duì)人員士氣帶來(lái)新的影響。因此，不論是銷(xiāo)售目標(biāo)、市場(chǎng)目標(biāo)、利潤(rùn)目標(biāo)等等都要做相應(yīng)的調(diào)整，原先要做10個(gè)市場(chǎng)，現(xiàn)在能做好5個(gè)市場(chǎng)也不錯(cuò)，原先能實(shí)現(xiàn)30%的利潤(rùn)，現(xiàn)在能夠?qū)崿F(xiàn)15%也很好。目標(biāo)的調(diào)整，有利于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，同時(shí)更重要的是能夠讓公司在一個(gè)正常氛圍下發(fā)展。

　　3、業(yè)務(wù)聚焦：聚焦、聚焦、再聚焦，將公司的資源、能力集中在公司的核心業(yè)務(wù)上、核心產(chǎn)品上、核心市場(chǎng)上、核心人員上、核心技術(shù)上。打造重點(diǎn)項(xiàng)目、打造重點(diǎn)產(chǎn)品、打造重點(diǎn)市場(chǎng)、打造重點(diǎn)渠道，挖一個(gè)坑，就必須挖出水，而不能東一下，西一下，四面出擊、廣種薄收。再也不能分散了。2008年，世界金融危機(jī)爆發(fā)的時(shí)候，四川燕京在四川南充建廠(chǎng)，采取了三聚焦的營(yíng)銷(xiāo)策略思路，聚焦產(chǎn)品、聚焦終端、聚焦消費(fèi)者的營(yíng)銷(xiāo)策略思路，重點(diǎn)打造燕京鮮啤、重點(diǎn)聚焦基地市場(chǎng)、終端打造明星終端、重點(diǎn)營(yíng)銷(xiāo)消費(fèi)者，從而實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)的一舉成功，從而締造了燕京啤酒的傳奇。

　　4、組織瘦身：重新審視公司內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)和崗位、根據(jù)核心業(yè)務(wù)和核心市場(chǎng)進(jìn)行組織優(yōu)化和提升，對(duì)于中小企業(yè)的組織構(gòu)建來(lái)說(shuō)，靈活性比規(guī)范性更重要，組織不是設(shè)計(jì)出來(lái)好看的，有些中小企業(yè)，規(guī)模不大，但組織很龐大。這個(gè)時(shí)候，進(jìn)行組織優(yōu)化，對(duì)于中小企業(yè)來(lái)說(shuō)也非常重要，要通過(guò)組織瘦身來(lái)激發(fā)公司內(nèi)部員工的士氣和戰(zhàn)斗力，在組織瘦身的過(guò)程中，要有激勵(lì)機(jī)制的配合來(lái)實(shí)現(xiàn)，過(guò)去兩個(gè)人干的事情，現(xiàn)在1個(gè)人也能干，三個(gè)人干的事情，現(xiàn)在兩個(gè)人也能干。經(jīng)濟(jì)環(huán)境好的時(shí)候，我們給員工的激勵(lì)，員工認(rèn)為是應(yīng)該的，而在經(jīng)濟(jì)環(huán)境不好的時(shí)候，我們給員工的激勵(lì)，員工是會(huì)感激的，是會(huì)能夠與公司共苦的。同時(shí)，作為中小企業(yè)的負(fù)責(zé)人，這個(gè)時(shí)候更應(yīng)該身先士卒，將過(guò)去不愿意干的事情要干起來(lái)，將過(guò)去不愿意管的事情要管起來(lái)，組織要更貼近客戶(hù)，貼近員工、貼近地氣，而不是搞得像世界500強(qiáng)似的，從董事長(zhǎng)到總經(jīng)理到副總到經(jīng)理到主管到員工的金字塔組織模式，要建立要以核心職能化的三級(jí)組織結(jié)構(gòu)或項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的塊狀組織，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)的快速反應(yīng)和組織的靈活行動(dòng)，從而提升組織系統(tǒng)的凝聚力和戰(zhàn)斗力。

　　5、財(cái)務(wù)核算：資金緊張、資金困難，從來(lái)都是中小企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中遇到的主要問(wèn)題，而非經(jīng)濟(jì)危機(jī)中才產(chǎn)生的問(wèn)題，特別是快速發(fā)展的中小企業(yè)，始終感覺(jué)公司錢(qián)不夠用。在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，資金問(wèn)題就顯得更加突出了。在危機(jī)中，很多企業(yè)不愿意花錢(qián)了，開(kāi)始精打細(xì)算了，開(kāi)始為自己留后路了，這也是導(dǎo)致企業(yè)陷入更深危機(jī)的原因之一。在危機(jī)中，企業(yè)花錢(qián)的方式和態(tài)度要發(fā)生變化：看得見(jiàn)的錢(qián)要更大膽的去花，所謂看得見(jiàn)的錢(qián)就是投入下去，能夠快速產(chǎn)生回報(bào)的錢(qián)，要更爽快、更大膽、更直接?？床灰?jiàn)的錢(qián)要謹(jǐn)慎花，甚至不花，所謂看不見(jiàn)的錢(qián)，就是投下去，短期得不到回報(bào)，長(zhǎng)期還說(shuō)不清楚的錢(qián)。要根據(jù)核心業(yè)務(wù)、目標(biāo)方向來(lái)花錢(qián)，把錢(qián)花在刀刃上。

　　6、振奮精神：但其他企業(yè)都陷入消沉的狀態(tài)時(shí)，我們中小企業(yè)要振奮企業(yè)精神，改變員工面貌。人家員工降工資，我核心人員還漲工資；人家無(wú)所事事，休假休工，我抓技術(shù)、搞培訓(xùn)；人家唉聲嘆氣，我分析態(tài)勢(shì)，溝通形勢(shì)；人家沉悶不堪，我早已習(xí)慣。提升公司員工士氣，分析公司內(nèi)外環(huán)境，與員工一起迎接新時(shí)刻的到來(lái)。

 

　　經(jīng)濟(jì)危機(jī)不是中小企業(yè)的危機(jī)；