蘇寧對未來的布局讓人有理由期待，中國“自有”連鎖巨頭未來的版圖，將遠超目前任何傳統(tǒng)零售巨頭的自留地。

　　春秋戰(zhàn)國，群雄逐鹿，唯有強秦合縱連橫，終成霸主。歷史總是驚人的相似，如今，家電業(yè)連鎖巨頭蘇寧也在部署著屬于自己的縱橫戰(zhàn)場，實現(xiàn)自身產(chǎn)業(yè)升級，沖破目前遇到的“天花板”。在三次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之后，“蘇寧4.0”已經(jīng)初見雛形。

　　1984年，鄧小平第一次南巡，馬云幾經(jīng)周折考上大學(xué)，張瑞敏來到了一家瀕臨倒閉的工廠，潘石屹畢業(yè)成為了河北的一名公務(wù)員。也是在這一年，南京一個剛剛畢業(yè)的大學(xué)男生在某國企找到了自己的第一份工作，月薪55元7角，改革的色彩讓中國的所有不安分者開始“騷動”，這個男孩心中也充滿著對未來的激情與夢想，他就是張近東，蘇寧這一20年后中國連鎖行業(yè)當(dāng)家老大的掌舵者。

　　1990年，在與哥哥合作經(jīng)營空調(diào)安裝的3年之后，張近東辭去了國企的職位，用10萬元租下了一間位于南京寧海路的二層門面房，經(jīng)營空調(diào)，取名“蘇寧交家電”，這一天，正好是毛主席誕辰。

　　在那個年代，社會經(jīng)濟的激活，帶動著每一個人重新定位自己的人生，從塵封中醒來的民智開始思考現(xiàn)實與理想之間的平衡，張近東站在店門口，舒了舒肩膀，在他看來，這一天已經(jīng)等待得太久了，三年為哥哥的幫忙使他培養(yǎng)了深厚的行業(yè)了解和敏銳的產(chǎn)業(yè)觸覺，面對當(dāng)時火爆的彩電冰洗市場，張近東看到了春蘭擴大產(chǎn)能招商與當(dāng)時醫(yī)院、高校及企事業(yè)單位需求的擴張，獨辟蹊徑地選擇了看起來更為奢侈的空調(diào)，而幾年與哥哥的合作中，更讓他對服務(wù)的概念深入骨髓，“從那時起，服務(wù)就成了蘇寧唯一的產(chǎn)品。這樣的基因一直在蘇寧的生命中傳承?！睆埥鼥|回憶說。

　　但沒過多久，張近東仍然沒從開業(yè)的喜悅中醒過神來，嚴(yán)峻的問題便擺在了他的面前，面對成本高達數(shù)千元的空調(diào)，區(qū)區(qū)10萬投資無疑是杯水車薪，但在資金短缺的嚴(yán)酷現(xiàn)實下，以往的傳統(tǒng)經(jīng)營手段都難以奏效。分析當(dāng)時的市場背景，張近東想出了“先收款，后付貨”的道路，先將客戶的錢收下，隨即去春蘭南京分公司進貨并上門安裝。利用市場的供需緊張，用別人的錢賺自己的錢，顯然，這比傳統(tǒng)的壓貨經(jīng)銷更為精明。

　　但隨著手里的錢越來越多，貨源能否保障就成了另一個不得不考慮的問題，當(dāng)兜里的錢多起來的時候，如何保障供貨的問題？張近東看到了國有賣場與空調(diào)廠商之間的矛盾，創(chuàng)造性地提出了“淡季訂貨”的模式，既為廠商解決了淡季盈利問題，也因此取得了更為優(yōu)勢的價格，但最重要的是，搶在國有大商場訂貨之前，穩(wěn)定了自己的貨源。

　　在1993年轟動全國的空調(diào)“反圍剿”戰(zhàn)役中蘇寧高奏的凱歌，為這一創(chuàng)新之舉蓋棺定論。面對當(dāng)時南京八家國家賣場，從渠道到價格到媒體宣傳的全方位圍剿，蘇寧不僅沒有被就此封殺，反而更加大放異彩，被推上了中國最大空調(diào)經(jīng)銷商的地位。此時的張近東認(rèn)定，在市場短缺時期，與廠商的關(guān)系就是自己的核心資產(chǎn)。

　　這一時期對空調(diào)需求的爆發(fā)增長，也讓中國空調(diào)制造業(yè)陷入了產(chǎn)能過剩的僵局，各地過度上馬的空調(diào)廠家，轉(zhuǎn)瞬間將這一市場填滿，并迅速沖淡了各企業(yè)的份額。為了保證自己的生存發(fā)展，廠家紛紛提出“渠道扁平化”的變革思路。

　　“時代變革不可逆轉(zhuǎn)。批銷環(huán)節(jié)已廢，零售終端才是我們新的立足點與價值之所在！”1996年2月的一次高層會議上，張近東敲定了從批發(fā)轉(zhuǎn)向零售的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。這一舉動頗有壯士斷腕的意味，也在蘇寧內(nèi)部引起了不小的爭議。雖然批發(fā)部門在當(dāng)時承載著企業(yè)絕大多數(shù)的銷售，他仍將資源盡力向零售業(yè)務(wù)傾斜。同年3月，蘇寧第一家空調(diào)零售店——揚州專營店開張，5月，丁家橋商場開業(yè)，到1998年底，蘇寧以28億元的銷售業(yè)績第六次蟬聯(lián)中國最大空調(diào)經(jīng)銷商桂冠，至此，第一次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型完成。而當(dāng)所有人看到渠道變革帶來的好處時，張近東看到的則是更需深度調(diào)整的空間，于是，他的“折騰”又開始了。

　　在這次“折騰”之前，蘇寧對其他家電產(chǎn)品幾乎沒有涉足。但當(dāng)企業(yè)形成一定規(guī)模，淡旺季的差別就成了不得不考慮的一個因素，而空調(diào)又是季節(jié)性銷量差異的典型；同時，小店面人氣低，無法滿足顧客一站式購物需求等缺陷逐漸激化，企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險也逐漸增大。

　　1999年12月，南京新街口，蘇寧自建的18層蘇寧電器大廈剪彩，成為當(dāng)時單店面積最大的綜合家電賣場，蘇寧綜合家電的進軍正式打響，隨后，全國的所有店面都轉(zhuǎn)變成了綜合家電賣場，單店面積也成倍增加，各種需求顧客的連帶消費，一站式打包購買模式的刺激，讓蘇寧的業(yè)態(tài)實現(xiàn)了又一次飛躍。

　　1999年9月，在張近東定下綜合家電化轉(zhuǎn)型沒多久，他又提出了用連鎖模式改造蘇寧零售渠道的創(chuàng)見。同年9月，在南京中山陵某療養(yǎng)院召開的封閉會議上，張近東對蘇寧人表示，中國的商業(yè)即將進入“渠道為王”的時代?！罢l掌握了零售渠道，誰就扼住了市場的咽喉。傳統(tǒng)的由生產(chǎn)商到消費者的正向物流，將會被　　從消費者到生產(chǎn)商的逆向物流所取代，這就是‘終端為王’，而構(gòu)建這一網(wǎng)絡(luò)的最佳方式便是連鎖經(jīng)營。”

　　第二年10月，蘇寧十周年慶典，成就今日蘇寧帝國的大規(guī)模連鎖化擴張正式拉開序幕，自此蘇寧走上了鼎盛的10年，6年內(nèi)，蘇寧從平均40天一家新店到2006年“十一”當(dāng)天52家新店同時開業(yè)，實現(xiàn)了18城市500余家店面的極速擴張，銷售額也實現(xiàn)了爆炸式的突破。

　　而在這一過程中，其資金如何運作也成為了關(guān)注的焦點，專業(yè)人士分析，由于其房租形式的店面費用及出場費抵用的出貨模式，使其資金可以高速滾動，新店的開張，只不過是老店資金滾動的下一站。但擴張并不是目的，高速擴張往往伴隨著管理上的粗放，張近東也看到了這一點，在2006年以后蘇寧也有意識地降速增長。蘇寧在人才、管理、信息及服務(wù)等方面，進行著有條不紊的系統(tǒng)化建設(shè)，僅無紙化一項，便在精細(xì)化管理客戶信息的同時，一年為蘇寧節(jié)約一個億。

　　2004年7月，蘇寧在深交所上市，并在之后的十個月成為兩市第一高價股，這一成績也和這一階段的政策密不可分，蘇寧薄利多銷的模式，物流、服務(wù)、人才等系統(tǒng)與店面建設(shè)的配套服務(wù)，甚至張近東自己主動稀釋股權(quán)的做法，都得到了投資者的認(rèn)可，在這樣的過程中，蘇寧實現(xiàn)了向現(xiàn)代化公眾企業(yè)的轉(zhuǎn)型，不僅吸引了投資人的熱情，也為蘇寧員工的積極參與提供了良好的保證。

　　“他是個典型的工作狂，每天不知道從哪里來的精力，工作十幾個小時都不知疲倦?！币晃惶K寧員工向記者表示。經(jīng)歷了12年的連鎖發(fā)展，蘇寧在國內(nèi)家電行業(yè)的天花板已經(jīng)逐漸顯現(xiàn)，作為掌舵人的張近東，對未來的發(fā)展也有著自己的思考。

　　2009年8月18日蘇寧易購上線試運營。2010年1月25日，蘇寧電器在南京總部宣布，公司的B2C網(wǎng)購平臺“蘇寧易購”將于2月1日正式上線，并將自主采購、獨立運營，這一天也標(biāo)志著蘇寧正式以新人的身份進入電商領(lǐng)域，開始新渠道的探索，蘇寧副董事長孫為民將這之后的模式總結(jié)為“1+N”模式，即N家門店加一個網(wǎng)站的模式，而對于蘇寧易購的未來發(fā)展，“云”也成為其關(guān)鍵詞，2011年6月，在“蘇寧未來十年戰(zhàn)略發(fā)布會”上，蘇寧主管信息化建設(shè)的副總裁任峻表示蘇寧易購將成為蘇寧云體系的一個重要依托。在線上線下立體經(jīng)營的模式下，目前蘇寧已經(jīng)形成4000名信息技術(shù)人員的信息化建設(shè)規(guī)模，未來十年信息化戰(zhàn)略可以概括為“四網(wǎng)合一”的模式：高效高速的物流網(wǎng)絡(luò)、貼心舒適的店面體驗網(wǎng)絡(luò)、便捷發(fā)達的多媒體交易網(wǎng)絡(luò)、智慧共享的管理網(wǎng)絡(luò)。

　　具體實施上，蘇寧將構(gòu)建由物流平臺、供應(yīng)鏈平臺、軟件研發(fā)、流程外包服務(wù)、B2C購物門戶、金融服務(wù)門戶、開放平臺門戶構(gòu)成的七星連珠事業(yè)群，從而造就最佳的客戶體驗。并在未來三年內(nèi)，在全國大中城市建設(shè)6-8個云數(shù)據(jù)中心，從而搭建未來云服務(wù)的技術(shù)環(huán)境。

　　蘇寧總裁金明也表示，蘇寧將通過實體店銷售、B2C銷售、STO（定制服務(wù)）、分銷銷售四大類銷售渠道，超級旗艦店、旗艦店、精品店和鄰里店（四大類店面類型），推進實現(xiàn)到2020年占據(jù)中國零售市場中家電部分近20%的市場份額，經(jīng)營規(guī)模達到世界級企業(yè)水平，進一步培育全球綜合競爭力。

　　值得一提的是，在這個新的線下戰(zhàn)略中，STO業(yè)務(wù)被重點提及，針對集團客戶、中小企業(yè)和家庭用戶的不同需求，進行一對一定制并提供從設(shè)計到售后的“一攬子”服務(wù)解決方案，為此，蘇寧進一步擴大并優(yōu)化了其服務(wù)團隊，在各大旗艦店設(shè)置服務(wù)點，預(yù)計到2020年全國服務(wù)網(wǎng)點數(shù)量將達到6000個，并建成350家3C服務(wù)中心和60家大型維修平臺。安裝和維修人員突破40000人，其中高級服務(wù)工程師達到5000人，工程師15000人，安維技師20000人。同時我們將借助SCS平臺、PDA手持終端及STK卡等現(xiàn)代化信息手段，實現(xiàn)系統(tǒng)自動派工、自動銷單、自動結(jié)算等工作。同時，到2020年，蘇寧將完成呼叫中心的進一步擴容，將現(xiàn)有1200坐席擴充到未來4500坐席，并在各類客服和專家坐席服務(wù)層面予以升級。

　　在蘇寧2011年報上我們看到，截至2011年末，未來十年，蘇寧將不斷提升三、四級市場店面數(shù)量占比，擴大連鎖網(wǎng)絡(luò)的縱深，三、四級市場門店數(shù)量占比由26%提升到60%以上。在三四線市場深挖的同時，蘇寧也在一二線市場啟動業(yè)態(tài)升級，以蘇寧電器EXPO超級旗艦店為核心主力店，配套影院、餐飲、娛樂、休閑、精品零售等高關(guān)聯(lián)度輔助業(yè)態(tài)，形成獨具特色的電器商業(yè)體并通過自建、購置等模式，完成198個城市中300家自有門店的布局，使自有門店占比達到8%-10%。

　　與此同時，在面向海外市場方面，蘇寧也在進行著探索，對日本Laox的收購，業(yè)界普遍認(rèn)為其戰(zhàn)略意義大于會計收益，雖然在2011年度Laox因其租金比例巨大等原因，產(chǎn)生了3000萬左右的虧損，但其為蘇寧提供的海外收購經(jīng)驗遠不是這些賬面數(shù)目可以衡量的，而其對于香港鐳射的收購，更被認(rèn)為是未來進軍東南亞的一個跳板。

　　與業(yè)態(tài)上豐富深挖相對應(yīng)的是，在商品沿革上，蘇寧也擴大了自己的涉獵。從傳統(tǒng)家電產(chǎn)品到高端智能手機等3C產(chǎn)品，借力Laox和蘇寧易購平臺實現(xiàn)了高中低端百貨的全線布局，而這些產(chǎn)品則可以在未來賣場業(yè)態(tài)的整合之后，直接利用蘇寧現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)形成的倉儲、物流和售后服務(wù)平臺，從而為蘇寧帶來新一輪的產(chǎn)業(yè)提升。

　　如果這一切規(guī)劃進展順利，蘇寧在未來十年將呈現(xiàn)幾何級的增長趨勢，但能否一帆風(fēng)順，蘇寧仍然面臨著不少亟待解決的難題。

　　在蘇寧易購平臺，我們看到很多客戶的投訴集中在售后及貨物配送方面，或因為“有單可下，無貨可發(fā)”，或因為售后服務(wù)周期過長。可見，對于線上服務(wù)蘇寧還難以達到如線下家電般的水平，由于電商價格戰(zhàn)的激烈，網(wǎng)站價格和實體店價格也必然要產(chǎn)生沖突，而蘇寧易購在依賴蘇寧電器配送網(wǎng)絡(luò)的同時必須面對的問題是，如何在保障門店價格防線的同時實現(xiàn)“最后一公里的物流工作”。而對于百貨的介入，擁有豐富大家電配送經(jīng)驗的蘇寧也必須面對小商品分揀配送的這一全新課題，與大家電配送不同，小商品單件利潤更低，如果仍以之前大家電的方式進行，必然難以保障盈利的空間，這遠遠不是“往運送家電的貨車上加幾個包裹”這么簡單的問題。伴隨著去年10月31日蘇寧易購圖書頻道的上線，蘇寧易購的獨立配送隊伍的人數(shù)現(xiàn)在已有3000人，未來3-5年則計劃達到上萬人，屆時，我們將看到與其家電配送神似的蘇寧易購配送人員，頭戴黃色安全帽，騎著電動車完成最后一公里送達。而分揀方面，蘇寧也斥資3億元引進德國德馬泰克物流解決系統(tǒng)，從而實現(xiàn)大小商品的自動上下架及進出倉。在這一系列配套體系建設(shè)的同時，傳統(tǒng)商業(yè)出身的蘇寧易購對網(wǎng)站用戶體驗仍顯得略顯無力，被稱為“中國電子商務(wù)之父”的老榕就曾說過，“影響未來電子商務(wù)15年的一定還是用戶體驗和用戶關(guān)系?！倍鴮τ诰€上的用戶體驗，蘇寧仍需大力加強。

　　而且短期看來，蘇寧易購線上業(yè)務(wù)的盈利空間依然有限，在電商同質(zhì)化的今天，除了價格沒有哪一家能夠真正存在決定性的優(yōu)勢，雖然蘇寧擁有自建的強大物流網(wǎng)絡(luò)，但由于其電商人才的缺乏和電商進銷差與傳統(tǒng)流水倒扣模式的差異，可以預(yù)見的未來，蘇寧易購的盈利空間依然難以打破行業(yè)瓶頸。而這一情況，除非大部分電商商家撐不住而倒下，否則仍難解決。而在這一過程中，蘇寧也存在擴張與否的尷尬，一味固守，難免日漸沒落，而在行業(yè)不利條件下加大投入，理想的投資回報也難以維持，如果不能持續(xù)為股東創(chuàng)造價值，也難免發(fā)生問題。而針對其2020年線上3000億、線下3500億的銷售規(guī)模目標(biāo)，線上業(yè)務(wù)壓縮的利潤空間很可能會拖慢線下發(fā)展的腳步。

　　同時，線下渠道下沉的戰(zhàn)略也對蘇寧未來的資金投入提出了考驗，與傳統(tǒng)一二線城市不同，三四線市場面臨著網(wǎng)絡(luò)分散，配送成本成倍增加的問題，連鎖賣場的經(jīng)濟性也將大打折扣，而由于物流難產(chǎn)生的額外成本也勢必將轉(zhuǎn)嫁給消費者，否則，這部分成本則必將影響其縣鎮(zhèn)店的利潤收入。而在這部分市場，由于蘇寧國美等巨頭的長期放空，也往往已經(jīng)形成了地域性賣場的占領(lǐng)及顧客對其的依賴，蘇寧在進入過程中必然受到來自這層關(guān)系的阻力，從而采取“降價促銷”等必要的“搶灘”戰(zhàn)術(shù)，這也勢必影響其縣鎮(zhèn)店的實際盈利能力，如何在渠道下沉中保持現(xiàn)有甚至更高的利潤空間，仍需蘇寧的深層探索。

　　面對電商開拓及渠道下沉過程中盈利空間被壓縮的問題，我們不難發(fā)現(xiàn)蘇寧的另外一種思路——加快海外化進程，在2009年完成了對日本Laox和香港鐳射的收購之后，蘇寧也已經(jīng)啟動其海外發(fā)展的戰(zhàn)略部署，在2013年前鞏固其日本及香港的連鎖發(fā)展，并在2014年后正式進入東南亞市場，2016年進入歐美市場。在這一全渠道的擴展邁進中，我們也對其資金實力產(chǎn)生了淡淡的隱憂，且不提其電商與門店左右互搏的矛盾，僅其發(fā)布的每年增加200家門店規(guī)模，每年投入在門店運營上的資金就要超過12億，而據(jù)某家電企業(yè)老總透露，一家旗艦店的新建投入必在千萬上下，加之蘇寧電器EXPO超級旗艦店的業(yè)態(tài)升級，這將是一筆龐大的持續(xù)性投入。對此，蘇寧電器副董事長孫為民表示，十年戰(zhàn)略的資金來源主要是經(jīng)營利潤的積累，適當(dāng)通過一些銀行借款，但貸款的數(shù)量并不是很大。實際蘇寧還是　　非常保守，真正的融資工具都還沒有充分運營起來。只要企業(yè)是盈利的，融資就不是問題。

　　2011年，Laox life生活廣場正式落戶南京，這也證明未來短期內(nèi)蘇寧+Laox雙品牌運作的模式將不會動搖，一面是日漸加大的資金投入，一面卻是越攤越薄的利潤空間，蘇寧的未來仍然面臨著不小的難題。但正如一句俗語所言，只要還在尋求突破，出路就總會有的。作為中國連鎖商業(yè)的龍頭，蘇寧仍然在積極進行著綜合立體的嘗試。中國連鎖商業(yè)發(fā)展不過短短20余載，在市場環(huán)境劇烈變化的背景下，蘇寧的布局謀劃讓我們有理由期待，中國“自有”連鎖巨頭未來的版圖，將遠遠超過目前任何一家傳統(tǒng)零售巨頭的自留地。