金潤萬家對這一趨勢也有著獨到的見解，當《新領(lǐng)軍》問及其與同區(qū)域一家全國連鎖超市競爭中取得優(yōu)勢的原因時，華云用一個非常生動的例子向記者闡釋：“大型超市有他們的優(yōu)勢，我們區(qū)域型連鎖也有我們的優(yōu)勢，比如我們的副食產(chǎn)品，再具體點比如傳統(tǒng)中式面點都是聘請本地的師傅根據(jù)本地居民口味制作的，我們也很重視客戶的反饋，并根據(jù)情況進行調(diào)整，雖然單純的面點并不會為超市帶來多大的利潤。但這種方式卻形成了不少消費者的購買慣性，也為我們帶來了不少的連帶消費?！?/DIV>
在金潤萬家舒城店的副食柜臺，記者看到了近30人排隊購買的壯觀場面。顯而易見，消費者雖然因為更加可口的副食產(chǎn)品進入超市，卻不會單純只購買副食產(chǎn)品，“順手”而產(chǎn)生的消費，也必然促進超市其他類別貨品的銷售。這種由更多“鄉(xiāng)情”產(chǎn)生的購物習慣，無形中也增進了超市消費者的購物粘性。
另外，華云還對《新領(lǐng)軍》介紹說，由于采取“百貨+超市”的模式，使消費者在同一店面即可以完成日常所需的商品購買，從服裝、電器到高檔化妝品及飾品等，這種一站式的購物模式，也簡化了消費者的購物過程。金潤萬家事實上成為了縣域消費者閑暇時間休閑購物的核心，在多種產(chǎn)品的目標消費者中制造了“網(wǎng)狀”刺激的模式，通過刺激不同需求消費者的次級消費欲望，擴大了店面的消費規(guī)模。
未來，金潤萬家希望將現(xiàn)有的各種消費促進模式整合得更為系統(tǒng)，希望在門店覆蓋范圍內(nèi)形成購物社區(qū)化的業(yè)態(tài)。在《新領(lǐng)軍》的觀察和走訪中，發(fā)現(xiàn)縣級城市的購買力主要集中在相對較為富裕的企事業(yè)員工和收入較穩(wěn)定的公務(wù)員群體，而這部分消費者對于品質(zhì)消費也有其更高的要求，他們期待消費更多一二線市場的高端產(chǎn)品以提升自己的生活水平。另外，在這部分消費群體的福利結(jié)構(gòu)中，仍然保持著年節(jié)“分紅”的模式，為數(shù)不少的單位會在節(jié)假日為員工提供一定數(shù)額的購物卡作為獎勵。而這部分消費卡也不可避免地向如金潤萬家一般的品質(zhì)商家傾斜，如何通過調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)更加契合這部分消費者的需要，未來也許會成為其構(gòu)建社區(qū)的主要特點。在金潤萬家的規(guī)劃中，購物卡不僅可在超市中購買日常生活用品，亦可在百貨部分購買相對金額較大的商品。同時，金潤萬家也注意總結(jié)購物卡的實際消費走向，并以此調(diào)整自己的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，以求更大程度刺激消費者的購買意向。
雖然，通過對開發(fā)更為符合縣域居民的副食產(chǎn)品及對消費者粘度的建設(shè)，金潤萬家在廬江區(qū)域與另一家全國連鎖超市的競爭中取得了一定的優(yōu)勢。但這種“因地制宜”的戰(zhàn)術(shù)也顯然增加了擴張的難度。這要求其在進入某一特定市場區(qū)域時，對當?shù)叵M者的購買喜好進行深入了解，并且與當?shù)卮笮蜕鐣w關(guān)系與溝通也要更為順暢。為此，金潤萬家在近年來，采取了更為審慎的擴張態(tài)度，改變了以往快速布點的戰(zhàn)略，更加著力提升單店盈利空間。
董事長陳愛和表示：“國內(nèi)有很好的大型連鎖通過改善生鮮產(chǎn)品而獲利的例子，從金潤萬家的定位區(qū)域來說，更容易獲得新鮮高品質(zhì)的生鮮產(chǎn)品，而在超市業(yè)態(tài)中，生鮮產(chǎn)品也是未來重要的利潤增長空間?！?/DIV>
實際上，生鮮產(chǎn)品也已經(jīng)成為了公認的超市業(yè)態(tài)的“下一桶金”。2011年，華聯(lián)食品類營業(yè)收入約為72.8億元，利潤率為9.95%，同比增長1.7%；而非食品類營業(yè)收入約為30億元，利潤率為15.13%，同比下降1.82%。永輝超市2011年年報顯示，其生鮮及加工收入占比達到全店的44.3%；生鮮食品毛利率也提至13.18%，不僅高于平均值，還在其他品類毛利率均呈現(xiàn)下滑態(tài)勢的情況下，保障了該公司整體毛利率的上升。
對于縣域超市，更加貼近鄉(xiāng)村生鮮產(chǎn)地的地理優(yōu)勢，顯然為金潤萬家獲得更好的生鮮貨源提供了便利。從全國環(huán)境來看，由于今年食品安全問題被廣泛關(guān)注，消費者也更加傾向于選擇有信譽的商家進行購買，這一趨勢促成了傳統(tǒng)“菜市場”向超市生鮮柜臺的購買力轉(zhuǎn)移。顯然，金潤萬家未來對于生鮮產(chǎn)品的加強也將為其帶來更大的盈利空間。
對比國內(nèi)大型連鎖超市的生鮮商品運作模式，不難看出超市長期以來通用的“賬期”模式無形中制約了其獲得更好產(chǎn)品的需求。出身傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)的生鮮供應(yīng)商，更傾向于“一手交錢、一手交貨”的現(xiàn)金交易，更愿意與賬期短甚至攜帶現(xiàn)金的買家交易。對此，金潤萬家也在積極調(diào)整自身的“現(xiàn)金流”策略，一切以取得更高品質(zhì)的產(chǎn)品為前提，以帶動更多的消費，提升自身的店面形象。
降速融資
“連鎖超市，有時不容你慢下來?！标悙酆桶l(fā)出這樣的感慨。反觀十年的擴張道路，金潤萬家的高速確實令人咋舌。從最初的一家到現(xiàn)在的直營30余家、加盟近180家（含服飾專營店），金潤萬家保持著10年平均每年50%的擴張速度。在公司“2011-2015年發(fā)展規(guī)劃”中，更是將目標從2011年的銷售由目前的5.96億元提升到2015年達到35億元的高度。
對未來的發(fā)展，陳愛和如此詮釋：“員工之所以追隨我們一起奮斗，是因為希望在這兒實現(xiàn)他們的夢想，我們要在把企業(yè)做大、做強的同時，更注重做好、做長、做久?！睘榇耍瑥?011年金潤萬家宣布正式進入“轉(zhuǎn)型期”：由標超業(yè)態(tài)向賣場、百貨、代理等多業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型；由傳統(tǒng)、粗放式管理模式向規(guī)?；?、精細化、數(shù)據(jù)化管理模式轉(zhuǎn)型；由傳統(tǒng)的采購模式向上游、源頭延伸，向規(guī)?；少從Ｊ睫D(zhuǎn)型；由保利型盈利模式向價值型盈利模式轉(zhuǎn)型。
為此，金潤萬家也積極與投資者進行接觸，并啟動IPO上市輔導(dǎo)。但對于融資，金潤萬家依然保持著謹慎的態(tài)度，華云說:“企業(yè)融資的本質(zhì)是希望能夠得到更多資金及資源，但目前看來，不少企業(yè)融資后反而受到了來自資方的多重干預(yù)，偏離了原定的發(fā)展軌跡。金潤萬家在融資過程中非常注意這一點，希望選擇志同道合的投資方共同發(fā)展，在找到合適的伙伴之前，我們會保持相對謹慎的態(tài)度?！?/DIV>
積極并審慎地接觸資方的同時，金潤萬家也在著力錘煉自身的經(jīng)營管理。未來超市的發(fā)展，要在不小的程度上向管理要效益，不僅要簡化內(nèi)部管理，也要為管理的切實實現(xiàn)積蓄人才。今年4月，其與“中國企業(yè)管理無錫培訓(xùn)中心”合作的“金潤萬家企業(yè)大學(xué)”第一期研修班圓滿結(jié)束，華云說這是公司最具收益、最有意義的一次資本投資，是企業(yè)未來發(fā)展的一項戰(zhàn)略舉措。它將為企業(yè)的快速發(fā)展插上隱形的翅膀和提供不竭動力。
【記者手記】
警惕“外來和尚”
究其特點，金潤萬家超市是本土超市尋求差異化發(fā)展的典型范例。其對于洋模式的學(xué)習與本土特色的研發(fā)，值得所有本土企業(yè)學(xué)習，但與此同時，不得不面對在近年來，尤其2012年開始的超市巨頭下沉趨勢。
憑借雄厚的資金實力，以及對中國市場的良好預(yù)期，沃爾瑪、家樂福、華潤等超市巨頭加速了自己渠道下沉的步伐。甚至，這些大品牌已經(jīng)試圖通過便利店模式滲透入農(nóng)村市場，目前對于三四線市場，大連鎖們也有了自己明確的戰(zhàn)略，中小型店面降低成本、差異化產(chǎn)品貼合消費需求等。如果說，還有什么是阻礙洋超市“下鄉(xiāng)”的路障，便是建設(shè)物流體系的時間和成本，可以預(yù)期的將來，三四線市場也將成為超市業(yè)態(tài)的新戰(zhàn)場。
在這樣的態(tài)勢下，從區(qū)域經(jīng)營發(fā)展而來的本土連鎖超市，一定要在洋管理的同時，保持自己“土”經(jīng)營的模式，不盲目追求高端。三四線市場雖然購買力有所提升，但由于長期形成的購物習慣，價格仍然是不可忽視的主要因素，此外，就是如金潤萬家提到的本土口味，如何能在商品選擇、購物習慣及推廣渠道等層面，綜合做出自己“土”的優(yōu)勢，在提升消費體驗的同時，在經(jīng)營發(fā)展上充分利用“地氣”，走出有本土特色的連鎖之道。
此外，縱觀國內(nèi)大型商超電商化腳步加快的趨勢，亦有不少本土品牌躍躍欲試。筆者以為，本土企業(yè)多為從零做起自主創(chuàng)業(yè)的典型，在管理結(jié)構(gòu)上，仍然難脫家族式企業(yè)的影子，而對于互聯(lián)網(wǎng)的規(guī)律更是少有了解，在這樣的產(chǎn)業(yè)環(huán)境下，貿(mào)然“觸電”顯然不夠冷靜，加之縣域市場消費者對于網(wǎng)絡(luò)的依賴性遠遠達不到一二線城市的程度，電商化并不一定會為企業(yè)帶來顯著的利益提升。如果一定要進行，不如先作為宣傳及促銷信息的一個發(fā)布窗口，同時提升影響力，擴大流量，在確實積累一部分用戶資源后再圖發(fā)展，例如開展企業(yè)微博，并在非熱點時段發(fā)布限時促銷信息，用小成本促進零散消費，提升客流，并同時擺出電商的姿態(tài)，提升企業(yè)形象，積累互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)驗。
綜上，在與超市巨頭的競爭中，本土企業(yè)切勿盲目模仿，一定要與自身優(yōu)勢結(jié)合消化吸收。借用魯迅先生的一段話：“我們要拿來。我們要或使用，或存放，或毀滅。那么，主人是新主人，宅子也就會成為新宅子。然而首先要這人沉著、勇猛，有辨別，不自私。沒有拿來的，人不能自成為新人?！?/DIV>
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