連鎖經(jīng)營，作為一種聯(lián)系生產(chǎn)、流通的企業(yè)組織形式，把工業(yè)資本與商業(yè)資本進(jìn)行密切嫁接，產(chǎn)生了象沃爾瑪公司這樣的500強(qiáng)之首的經(jīng)營奇跡。
　　農(nóng)藥連鎖經(jīng)營，在農(nóng)藥營銷領(lǐng)域象一面鮮紅的大旗，引得業(yè)內(nèi)產(chǎn)業(yè)資本和業(yè)外商業(yè)資本的追捧。一時間，中華大地上特許加盟經(jīng)銷和直營農(nóng)藥連鎖超市雨后春筍般地遍地生長，可是，令人遺憾的是目前農(nóng)藥連鎖經(jīng)營業(yè)績不盡人意，可以說大陸尚無農(nóng)藥連鎖經(jīng)營成功的案例。
　　嚴(yán)峻的現(xiàn)實迫使人們開始理性思考。目前，制約我國企業(yè)連鎖經(jīng)營走向成功的瓶頸在哪里？

　　一、對連鎖經(jīng)營的基本認(rèn)識

　　1、連鎖經(jīng)營的定義
　　1984年8月，首家以商標(biāo)特許形式在北京落戶的皮爾.卡丹專賣店開業(yè)，可視為中國連鎖經(jīng)營開端，1987年"肯德基"首家連鎖店落戶中華，1990年"麥當(dāng)勞"連鎖店也開始在我國遍地開花，到了20世紀(jì)九十年代，連鎖作為一種企業(yè)組織形式在我國發(fā)展迅猛，尤其以食品、零售、餐飲業(yè)等行業(yè)為代表性，如上海"榮華雞"，河南的"紅高粱"、"亞細(xì)亞"，"華聯(lián)"、"聯(lián)華"等等眾多的連鎖企業(yè)，一輪又一輪地不斷將連鎖經(jīng)營推送到各個領(lǐng)域。據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會辦公室公布的數(shù)字統(tǒng)計，目前我國連鎖經(jīng)營企業(yè)約400余戶，店鋪11，000多家，連鎖經(jīng)營正日益成為經(jīng)濟(jì)生活中的一道亮麗的風(fēng)景線。
　　所謂連鎖經(jīng)營：一般是指在一個統(tǒng)一的品牌之下，通過直營、特許、托管、連營等方式組成一個聯(lián)合體，實現(xiàn)統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一形象、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一配送等模式的多店鋪經(jīng)營，使獨立的經(jīng)營活動組合成整體的規(guī)模經(jīng)營，從而實現(xiàn)規(guī)模效益。
　　2、連鎖經(jīng)營的基本特征
　?、沤M織形式的聯(lián)合化和標(biāo)準(zhǔn)化
　　所有的連鎖店使用統(tǒng)一的店名，使用統(tǒng)一的店面，具有統(tǒng)一店貌，提供標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)與商品。所以，如果只有店名和店貌的統(tǒng)一而無服務(wù)和商品的標(biāo)準(zhǔn)化，不是真正意義的連鎖，按照連鎖方式經(jīng)營必敗無疑。如以經(jīng)營燴面為主營的"紅高梁"連鎖店，經(jīng)營失敗的原因也即在這里。
　?、平?jīng)營方式的一體化--專業(yè)化。
　　連鎖經(jīng)營采用統(tǒng)一采購、配送、批發(fā)和零售的一體化，從而形成產(chǎn)銷一體化或批零一體化的格局。象我國目前農(nóng)藥連鎖企業(yè)，主要形式是一個生產(chǎn)廠家自營，二是一個生產(chǎn)廠家聯(lián)絡(luò)經(jīng)銷商或與當(dāng)?shù)氐牧闶蹣I(yè)聯(lián)合，雙方采用是一種松散的方式，離產(chǎn)銷一體或批零一體的專業(yè)化經(jīng)營還有很大差距，經(jīng)營業(yè)績不如人意也就毫不足怪了。
　　⑶管理方式的規(guī)范化和現(xiàn)代化
　　為了經(jīng)營方式的一體化和專業(yè)化，必須實現(xiàn)購銷職能的分離，必然要求連鎖總部強(qiáng)化各項管理職能，同時必須引進(jìn)相應(yīng)的電腦來管理信息系統(tǒng)，并運(yùn)用遠(yuǎn)程通訊網(wǎng)絡(luò)將整個連鎖經(jīng)營單位連為一體。

　　二、農(nóng)藥連鎖"遍地開花"的原因

　　目前，我國農(nóng)藥連鎖經(jīng)營方式主要有生產(chǎn)廠家自建連鎖，流通企業(yè)（經(jīng)銷商、代理商）所經(jīng)營的連鎖網(wǎng)絡(luò)。
　　1、生產(chǎn)廠自建連鎖的原因
　?、懦晒?dǎo)向
　　連鎖經(jīng)營和超級市場，被稱為是"現(xiàn)代流通革命"的兩大標(biāo)志。20世紀(jì)中期以來，現(xiàn)代連鎖經(jīng)營在發(fā)達(dá)國家取得了普遍成功。世界上最大的零售連鎖企業(yè)--美國沃爾瑪公司，2001年銷售總額達(dá)2167億美元，雄居世界500強(qiáng)之首。
　　醫(yī)藥行業(yè)，近幾年連鎖店發(fā)展也異常火爆，目前連鎖店已達(dá)50萬家，總的市場占有率達(dá)15%以上， 這些國內(nèi)外成功運(yùn)營的連鎖企業(yè)，無疑對正陷入銷售困境的農(nóng)藥企業(yè)有著巨大的吸引力。在政府的支持、各媒體的大力宣導(dǎo)下，有許多農(nóng)藥企業(yè)加入連鎖經(jīng)營的行列。
　?、片F(xiàn)有分銷模式的逼迫
　　傳統(tǒng)的農(nóng)藥流通渠道為一主二輔模式（農(nóng)資公司、農(nóng)業(yè)二站），銷售渠道過長，網(wǎng)絡(luò)成員眾多，分銷層次過密，由而導(dǎo)致流通渠道費用和渠道存貨量居高不下，造成竄貨嚴(yán)重和"價格穿底"，生產(chǎn)廠家強(qiáng)烈地感受到單純依靠這種分銷渠道所存在的經(jīng)營風(fēng)險。
　　隨著WTO的加入和市場化的逐步深化，農(nóng)藥企業(yè)擺脫了舊的農(nóng)藥流通體制的束縛，紛紛進(jìn)入流通領(lǐng)域內(nèi)施展拳腳。于是這種以廠家為主，自主組建的全新的農(nóng)藥經(jīng)營模式應(yīng)運(yùn)而生。
　?、寝r(nóng)藥市場的經(jīng)營現(xiàn)狀
中國農(nóng)藥市場不正當(dāng)競爭現(xiàn)象嚴(yán)重，價格亂、渠道亂、產(chǎn)品亂、假冒偽劣泛濫，市場管理嚴(yán)重不規(guī)范。渠道商掌控終端，由于終端市場處于有利地位，過慢的資金回籠、苛刻的經(jīng)銷商條件等在不同程度上傷害了生產(chǎn)企業(yè)的感情。這也迫使生產(chǎn)廠家急于建立自己直接掌控的銷售渠道。于是工業(yè)資本向商業(yè)資本滲透，既做生產(chǎn)商又做渠道商，就成為業(yè)內(nèi)時尚。于是乎，眾多的農(nóng)藥生產(chǎn)廠家紛紛祭起了連鎖經(jīng)營這一法寶。
⑷追風(fēng)作秀，吸引眼球，炒作概念，股市圈錢。
有許多廠家建立起連鎖店，引起了政府的重視和媒體的關(guān)注，對消費者也起到了一定的吸引作用，似乎連鎖經(jīng)營可以一本萬利。于是，他們自己掛上連鎖店的牌子，什么規(guī)范管理、統(tǒng)一運(yùn)作，一概不論，聲稱自己建立了多少家連鎖店，希望迅速擴(kuò)大知名度，換取公眾眼球的注意，根本就是一種跟風(fēng)作秀。特別是一些上市公司紛紛借建立連鎖店之名，然后對股民宣稱 "營運(yùn)業(yè)績"，完全是一種概念炒作，目的是為了在股市圈錢。
　　2、流通企業(yè)（經(jīng)銷商、代理商）涉足連鎖的理由
⑴商業(yè)業(yè)態(tài)發(fā)展的必然趨勢
眾多的農(nóng)藥經(jīng)銷商和渠道商們積累了許多網(wǎng)絡(luò)資源，在自己所在區(qū)域內(nèi)掌控了許多零售終端。這些流通領(lǐng)域的"寵兒"們，迫切地想將自己做"大"，而連鎖經(jīng)營無疑是他們實現(xiàn)這一理想的最佳選擇。
　?、葡M者（農(nóng)民）對農(nóng)藥銷售規(guī)范和農(nóng)技服務(wù)的要求
　　國外農(nóng)藥銷售過程中，多數(shù)采用店面服務(wù)與田間技術(shù)服務(wù)融為一體，滿足了消費者迫切需要銷售指導(dǎo)和技術(shù)服務(wù)的需求。連鎖經(jīng)營最大的特點之一是銷售的高度規(guī)范和售后優(yōu)質(zhì)服務(wù)。連鎖經(jīng)營者們試圖以這種新型的銷售方式來滿足消費者"一站式"購物和農(nóng)技服務(wù)的要求。
　　我們分析了生產(chǎn)企業(yè)和流通企業(yè)紛紛進(jìn)行連鎖經(jīng)營的動機(jī)和運(yùn)作方式，稍加理性地判斷就可以看出，他們很少是真正從連鎖經(jīng)營的本義出發(fā)，結(jié)合企業(yè)的資源和市場現(xiàn)狀選擇了連鎖經(jīng)營的模式。

　　三、制約農(nóng)藥連鎖的八大瓶頸

　?、濉⒂布狈Γ嘿Y金不足，信息不暢，終端網(wǎng)點建設(shè)艱難
　　推進(jìn)連鎖經(jīng)營，前期的硬件投入包括門店的租賃、裝修、貨架和貨品的配送以及電腦及自動收費系統(tǒng)等，需要大量的資金投入。以目前的市場水平來看，建設(shè)一家終端連鎖，投入最低需要5萬元，上點檔次的就需要10萬余元。大多數(shù)企業(yè)即使勉強(qiáng)能夠投入這筆資金，可是，連鎖總部很難支付后期經(jīng)營所需的各項流動資金、經(jīng)營管理費用、公關(guān)費用等。無奈之下，連鎖總部只好通過特許經(jīng)營，轉(zhuǎn)讓零售店的股份來勉強(qiáng)應(yīng)付下去?？墒沁@一"勉強(qiáng)終端"，無法保證它對總部的服從和忠誠，總部也很難對它實行有效管理和控制。結(jié)果，只能造成這些"勉強(qiáng)終端"對連鎖品牌的破壞，為連鎖經(jīng)營的失敗埋下伏筆。
　　信息不暢：連鎖經(jīng)營多是要跨地域，跨地區(qū)，在許多城市運(yùn)用同一品牌進(jìn)行服務(wù)。這就需要現(xiàn)代化的管理手段，加強(qiáng)信息化建設(shè)，以電子計算機(jī)和互聯(lián)網(wǎng)為依托的電子商務(wù)就成為連鎖經(jīng)營必備的硬件和軟件。我們說一個門店5-10萬元，并不包括這筆費用。許多連鎖門店，根本就沒有電腦收銀記帳，更不要說運(yùn)用電子和計算機(jī)技術(shù)，使連鎖總部與各連鎖機(jī)構(gòu)進(jìn)行信息共享，及時調(diào)配所需品種，由總部對各機(jī)構(gòu)進(jìn)行信息化管理。資金的缺乏必將導(dǎo)致信息不暢，使各連鎖機(jī)構(gòu)處于"各自為戰(zhàn)"的階段，既與總部不"連"，也與同級無"鎖"，不是一個標(biāo)準(zhǔn)的連鎖終端。
　　㈡、軟件缺乏：管控能力不足，制約連鎖發(fā)展
　　連鎖要發(fā)展，要擴(kuò)張，要形成規(guī)模效益，必須建立三大管理規(guī)范：1、規(guī)范管理標(biāo)準(zhǔn)；2、規(guī)范管理制度；3、規(guī)范培訓(xùn)體系。
　　首先，規(guī)范管理標(biāo)準(zhǔn)，即在連鎖企業(yè)設(shè)制之初，首先要建立規(guī)范的各級組織機(jī)構(gòu)和各層級網(wǎng)絡(luò)，實行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，分級管理，充分授權(quán)，同時又高度制約的管理體系。集中表現(xiàn)在總部建立各項規(guī)章制度，要求各級連鎖機(jī)構(gòu)貫徹執(zhí)行，通常編有《XX連鎖機(jī)構(gòu)管理制度》、《XX連鎖機(jī)構(gòu)二級組織管理規(guī)范》、《XX連鎖機(jī)構(gòu)加盟手冊》等標(biāo)準(zhǔn)性文件。
　　在各級連鎖機(jī)構(gòu)執(zhí)行過程中，總部會不時派員明訪暗查，及時糾正各種違規(guī)行為，嚴(yán)重違反管理標(biāo)準(zhǔn)的，甚至?xí)蝗∠B鎖經(jīng)營的資格。
　　其次，規(guī)范管理制度。集中表現(xiàn)在各連鎖機(jī)構(gòu)，在日常營運(yùn)中，要不折不扣地貫徹總部的各項管理要求，充分履行自己的義務(wù)，服從連鎖總部根據(jù)經(jīng)營所調(diào)整的各項新的制度。還包括"八統(tǒng)一"，即統(tǒng)一店名、統(tǒng)一店貌、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一進(jìn)貨、統(tǒng)一核算、統(tǒng)一價格、統(tǒng)一服務(wù)、統(tǒng)一質(zhì)量。
　　再次，規(guī)范培訓(xùn)體系，是指連鎖總部為了貫徹管理職能，要求各分部必須統(tǒng)一建立規(guī)范的培訓(xùn)體系，對各級連鎖機(jī)構(gòu)的管理和人員素質(zhì)進(jìn)行統(tǒng)一的培訓(xùn)，以達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)化的經(jīng)營和程序化的服務(wù)，達(dá)到"千店一貌"的連鎖效果和對消費者的服務(wù)感受。
　　反觀目前農(nóng)藥連鎖企業(yè)，有幾家達(dá)到規(guī)范的管理標(biāo)準(zhǔn)？有幾家連鎖總部有強(qiáng)有力的掌控能力？有幾家連鎖機(jī)構(gòu)有統(tǒng)一的《管理制度》和《組織管理規(guī)范》？各零售門店有無作到"八統(tǒng)一"？有幾家連鎖機(jī)構(gòu)能夠?qū)芾砣藛T和售賣人員開展簡單培訓(xùn)？答案是否定的。我們所見的各連鎖店 "千店千貌"、"百人百態(tài)"，不論是從門店的經(jīng)營還是人員的服務(wù)規(guī)范，遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到連鎖所要求的標(biāo)準(zhǔn)化、程序化、規(guī)范化。
　　連鎖總部管理體系的欠缺造成管控能力的不足，就不能保證自己旗下的連鎖機(jī)構(gòu)執(zhí)行自己的意志，更不能使連鎖經(jīng)營健康發(fā)展。如此運(yùn)作下去，各農(nóng)藥連鎖經(jīng)營又如何實現(xiàn)永續(xù)經(jīng)營，使成功的連鎖模式復(fù)制呢？
　?、纭⑷肆Y源的短缺制約現(xiàn)有的連鎖機(jī)構(gòu)健康發(fā)展
　　農(nóng)藥行業(yè)是一個傳統(tǒng)行業(yè)，連鎖經(jīng)營又是一件新生事物，一些連鎖經(jīng)營者為了搶占地盤，擴(kuò)大影響，不顧自身實力盲目擴(kuò)張，人力資源嚴(yán)重短缺。
　　一個地區(qū)的連鎖經(jīng)營要健康、積極及穩(wěn)步地發(fā)展，在人力資源上需要以下貯備：管理人員、電子商務(wù)人員、農(nóng)藥（技）師、營銷及策劃人員、培訓(xùn)師、財會人員、導(dǎo)購人員等。當(dāng)然，以上職位可以一兼多職。
　　首先，是連鎖管理人員奇缺。農(nóng)藥連鎖剛剛興起，業(yè)內(nèi)人士多無連鎖管理經(jīng)驗；由于農(nóng)藥銷售的利潤率低，從其它連鎖行業(yè)高薪引進(jìn)也不太現(xiàn)實。管理人才的奇缺必將導(dǎo)致連鎖企業(yè)的經(jīng)營管理水平和規(guī)范的連鎖運(yùn)作難以實現(xiàn)。加之連鎖經(jīng)營又往往擴(kuò)張過快，一個店長還未來得及熟悉和適應(yīng)所有的管理流程，就被調(diào)往另一連鎖區(qū)域擔(dān)任經(jīng)理。電子商務(wù)人員在許多連鎖經(jīng)營企業(yè)也是空白。農(nóng)藥（技）師倒是有，可是既懂植保又懂連鎖的人才少之又少。高級營銷及策劃人員，對于目前的農(nóng)藥連鎖企業(yè)來說，恐怕有這個概念就已經(jīng)難能可貴。要求連鎖企業(yè)招專人并"養(yǎng)"他，簡直不可思議。培訓(xùn)師的缺乏必然導(dǎo)致連鎖企業(yè)缺乏培訓(xùn)，而缺乏培訓(xùn)的連鎖機(jī)構(gòu)將很難貫徹總部的管理思想和服務(wù)規(guī)范，連鎖經(jīng)營的形式和質(zhì)量都是不能得到保證的。因為沒有嚴(yán)格的管理制度和定期培訓(xùn)，可以說目前連鎖店的導(dǎo)購人員絕大部分是不合格的，你所接觸到的更多的是等客上門的"賣貨員"。
　　人力資源的短缺，使現(xiàn)有的連鎖機(jī)構(gòu)不能快速健康發(fā)展。農(nóng)藥連鎖機(jī)構(gòu)在未有充分人力貯備的情況下貿(mào)然擴(kuò)張，四面出擊，可能會給自己帶來雪崩式的災(zāi)難性的后果。重慶市轟動一時的某連鎖超市轟然倒下的原因也即在此。
　　㈣、體制制約，政策滯后，跨區(qū)域開店困難
　　應(yīng)當(dāng)承認(rèn)，目前我國處于社會主義初期階段，市場經(jīng)濟(jì)正在不斷深化過程中。
　　1、體制制約：表現(xiàn)為法規(guī)不健全，有些市場行為甚至無法可依，因此種種都影響連鎖經(jīng)營規(guī)模擴(kuò)大和進(jìn)一步發(fā)展。
　　2、政策滯后：對于農(nóng)藥連鎖經(jīng)營還沒有規(guī)范的法律法規(guī)，膽小的不知道自己的做法是否合法，膽大的什么都敢嘗試，從來不考慮自己的經(jīng)營是否違法，一度導(dǎo)致連鎖經(jīng)營市場的混亂。目前，現(xiàn)行的一些市場監(jiān)管辦法，已不適應(yīng)連鎖經(jīng)營這種新的商業(yè)業(yè)態(tài)發(fā)展的需要。
　　3、跨區(qū)開店困難，連鎖門店發(fā)展艱難
　　連鎖企業(yè)在不同地區(qū)開設(shè)門店時，由于隸屬于不同的地方和不同的部門管理，工商、稅務(wù)、農(nóng)技、植保系統(tǒng)等多頭的行政管理，政出多門，導(dǎo)致連鎖企業(yè)窮于應(yīng)付，致使主業(yè)荒蕪，使連鎖企業(yè)向外擴(kuò)展困難。
　　現(xiàn)行的分稅制和條塊分割加劇了連鎖網(wǎng)點"跨地區(qū)難"。目前中國的稅制體制使得一些地方不愿讓外地企業(yè)影響到本地稅收。對于同一資本開設(shè)的連鎖企業(yè)，不論門店開在哪里，所得稅按照現(xiàn)行稅制規(guī)定，都應(yīng)在總部所在地統(tǒng)一繳納。目前國內(nèi)經(jīng)營業(yè)績較好的連鎖企業(yè)，所得稅和增值稅的比例為1：5左右，增值稅地方政府占25%，所得稅占地方政府所得稅比例的80%。地方政府感到外地連鎖企業(yè)占了本地市場，卻在外地繳納所得稅。地方政府就本能地對外地企業(yè)采取排斥態(tài)度。當(dāng)外地企業(yè)進(jìn)入本地區(qū)時，從準(zhǔn)入政策、工商、稅收等方面添加了許多限制，市場準(zhǔn)入難度大大增加，市場成本居高不下，甚至導(dǎo)致連鎖經(jīng)營無利可圖。
　　結(jié)果絕大多數(shù)連鎖企業(yè)只能把理應(yīng)統(tǒng)一管理，統(tǒng)一預(yù)算的門店，在各地注冊成為一個個獨立的企業(yè)法人。既增加了企業(yè)的稅免，又從制度上加大了總部對連鎖機(jī)構(gòu)統(tǒng)一和垂直管理的難度，而且每個連鎖終端都是獨立的納稅單位，要增設(shè)財務(wù)人員，應(yīng)付年檢等行政管理，增加了管理環(huán)節(jié)和費用。這樣勢必導(dǎo)致連鎖經(jīng)營無利可圖或微利，既不符合連鎖的定義，也無法發(fā)揮連鎖經(jīng)營的規(guī)?；?yīng)。自設(shè)門店費用過高制約了連鎖企業(yè)快速擴(kuò)張和向外地發(fā)展，難以形成遍地開花的自營門店，連鎖經(jīng)營的規(guī)模效應(yīng)也就無從顯現(xiàn)。
　?、椤⑽锪髋渌碗y以實現(xiàn)，經(jīng)營成本過高，制約連鎖健康發(fā)展
　　我們說連鎖經(jīng)營的幾大特點：跨地區(qū)、多門店，總部統(tǒng)一管理，統(tǒng)一服務(wù)，為了實現(xiàn)這一目標(biāo)，有一個重要的手段就是統(tǒng)一配送。
　　而在我國現(xiàn)階段連鎖經(jīng)營統(tǒng)一配送就幾乎不可能。首先，如上所述，體制和政策的滯后。集中表現(xiàn)為：行政管理，政出多門，使連鎖企業(yè)無所適從，如產(chǎn)品檢查，有些地方植保、農(nóng)資部門要對農(nóng)藥進(jìn)行抽檢?？偛亢团渌椭行臋z查合格后，所在地的相關(guān)部門還要對配送到門店的農(nóng)藥進(jìn)行復(fù)檢，這既使連鎖企業(yè)增加了費用，加重了負(fù)擔(dān)，又使連鎖經(jīng)營的統(tǒng)一配貨失去了意義。
　　連鎖經(jīng)營企業(yè)建立物流配送體系需要相應(yīng)的硬件設(shè)施輔助和軟件配備，投入相當(dāng)巨大，并且還需要一定的建設(shè)周期，這就使資金本來就短缺的農(nóng)藥連鎖經(jīng)營者捉襟見肘，最終，也很難實現(xiàn)統(tǒng)一配送。對于自營連鎖企業(yè)來說，最大的挑戰(zhàn)在于目前還沒有一家生產(chǎn)企業(yè)能提供解決所有植保問題的產(chǎn)品，這就給農(nóng)藥遠(yuǎn)距離運(yùn)輸提出了要求，何況中國地域廣闊，農(nóng)作物需求差異性大，給產(chǎn)品的采購和統(tǒng)一配送帶來很大難度。甲店的品種不一定適合乙店，乙店的品種不一定適合丙店。所以，若想甲乙丙都有充足的適銷對路的產(chǎn)品，勢必加大采購量，造成一定數(shù)量的商品沉淀。資金占用大，最終造成經(jīng)營成本過高，使得單價產(chǎn)品不具有價格優(yōu)勢，最終影響到連鎖店的競爭力。
　?、?、農(nóng)藥行業(yè)的特點使連鎖經(jīng)營先天不足
　　連鎖經(jīng)營倍受推崇的最終原因之一--因為它是種規(guī)模經(jīng)濟(jì)，可以形成絕對利潤較高的經(jīng)營模式，從而形成以大商業(yè)為先導(dǎo)，以大工業(yè)為基礎(chǔ)的現(xiàn)代經(jīng)營格局。
　　我們考察一下國內(nèi)成功的連鎖經(jīng)營，不外乎二點：
　　1、高額的利潤，如美容、美發(fā)、餐飲業(yè)等行業(yè)。2、提高銷量，增快流通速度，即"薄利多銷"，如"聯(lián)華"超市。我們的農(nóng)藥企業(yè)在單位利潤率有限的情況下，銷量又很難做大。行業(yè)利潤率不高的農(nóng)藥企業(yè)，唯一的期望是通過連鎖來實現(xiàn)自己目標(biāo)市場的份額和擴(kuò)大市場銷量。
　　作為自營連鎖的生產(chǎn)企業(yè)，其農(nóng)藥生產(chǎn)搞齊"三證"很難，產(chǎn)品系列少，很難大規(guī)模組織貨物，連鎖經(jīng)營就難以產(chǎn)生規(guī)模效益。
　　連鎖門店所售賣的產(chǎn)品，平均利潤率在10%左右，好賣的產(chǎn)品不賺錢，賺錢的產(chǎn)品不好賣，新產(chǎn)品的盈利期只有短短的一年，在這種情況下，如何做好利潤率？如何維持連鎖經(jīng)營的固定費用和所需的流動資金呢？
　?、搿⑥r(nóng)藥連鎖與傳統(tǒng)渠道的沖突
　　狹義地講，連鎖經(jīng)營是營銷渠道中的一種終端占據(jù)性質(zhì)的銷售模式。
　　企業(yè)如何處理連鎖經(jīng)營與其它渠道的關(guān)系？如何規(guī)避不同渠道的價格沖突呢？
　　我們知道，連鎖渠道具有很強(qiáng)的排它性。如果一個企業(yè)在擁有傳統(tǒng)渠道的同時又發(fā)展連鎖渠道，勢必使兩種渠道互相沖突，就很難平衡兩種渠道的產(chǎn)品價格和品種資源。所以一個企業(yè)要實施連鎖營銷戰(zhàn)略，首先要分析自己是否可以放棄傳統(tǒng)的銷售渠道。
　　通常一個農(nóng)藥零售終端有300多個品種，多者有千余個。產(chǎn)品包括農(nóng)藥、化肥及其它農(nóng)資農(nóng)技產(chǎn)品等。一個連鎖店要贏利必須擁有這么多的品種，要達(dá)到如此多的品種，單靠一個廠家的產(chǎn)品是很難達(dá)到的。自己企業(yè)的產(chǎn)品不足，只好借助其它企業(yè)的產(chǎn)品資源。可大多數(shù)廠家并不愿意貿(mào)然將產(chǎn)品供給連鎖企業(yè)。主要原因在于：在連鎖經(jīng)營不成熟和未看清連鎖經(jīng)營的前景下，供貨廠家更擔(dān)心連鎖經(jīng)營造成市場價格混亂和竄貨，對現(xiàn)有的渠道造成巨大沖擊。
　　而且，由于農(nóng)藥連鎖企業(yè)還不具備可以覆蓋全國的零售終端網(wǎng)絡(luò)。因此，絕大多數(shù)的連鎖經(jīng)營者是在經(jīng)銷商銷售的同時，選擇一個省或部分區(qū)域開展連鎖銷售模式，甚至同一區(qū)域經(jīng)銷商與連鎖經(jīng)營同步進(jìn)行，兩種渠道共存，這樣連鎖店的零售價格與經(jīng)銷商下線的價格很難統(tǒng)一。經(jīng)銷商又不肯輕易退出流通渠道，與廠家討價還價。廠家被迫要求當(dāng)?shù)剡B鎖門店向其它廠家的經(jīng)銷商進(jìn)貨，必然會引起廠商不合作或者廠家在不同區(qū)域的經(jīng)銷商之間的矛盾突出。這樣就常常使連鎖經(jīng)營的門店成為其它企業(yè)經(jīng)銷商的下線，除了增加經(jīng)銷商的銷量外，對連鎖經(jīng)營企業(yè)并無其它益處。
　　由于上述原因，使得連鎖的渠道發(fā)生重大問題：廠商矛盾突出，經(jīng)銷商在連鎖經(jīng)營過程中對連鎖企業(yè)產(chǎn)生巨大的破壞作用，制約了連鎖經(jīng)營的健康發(fā)展。
　?、臁?nèi)外營銷的缺乏，使連鎖難以形成品牌，員工忠誠度低
　　對外營銷：現(xiàn)階段，我國農(nóng)藥產(chǎn)品銷售普遍存在著銷售與服務(wù)脫節(jié)問題。表現(xiàn)為：重銷售，輕服務(wù)；重銷量，輕規(guī)范，呈現(xiàn)出明顯的粗放經(jīng)營的特點，連鎖經(jīng)營也不例外。發(fā)達(dá)國家或地區(qū)在農(nóng)藥營銷中，大打技術(shù)營銷牌，農(nóng)藥經(jīng)營者將銷售與技術(shù)服務(wù)融為一體，使銷售和服務(wù)一體化，規(guī)范化，市場運(yùn)作十分成熟、細(xì)致，廣東中山市已經(jīng)開辦了11家分店的臺灣興隆連鎖店，為國內(nèi)農(nóng)藥企業(yè)的技術(shù)營銷樹立了一個成功的典范。在興隆連鎖店內(nèi)有專門進(jìn)行產(chǎn)品技術(shù)服務(wù)的植物醫(yī)生，有完善的客戶檔案，有比較全面的服務(wù)規(guī)范。
　　反觀目前國內(nèi)的農(nóng)藥銷售，基本上以產(chǎn)品銷售為主，連鎖經(jīng)營者既未認(rèn)識到規(guī)范服務(wù)在連鎖中的重要地位，也未對農(nóng)藥行業(yè)有充分的認(rèn)識。農(nóng)藥行業(yè)是一個高技術(shù)服務(wù)和高技術(shù)推廣的行業(yè)，通過技術(shù)掌控終端、影響終端至關(guān)重要，而連鎖經(jīng)營是實現(xiàn)這一目標(biāo)的最佳方式。
　　企業(yè)在開展連鎖經(jīng)營時，首先要把技術(shù)服務(wù)和技術(shù)推廣納入到整個經(jīng)營戰(zhàn)略中考慮，從組織設(shè)計、人員配備、培訓(xùn)、業(yè)務(wù)推廣等一體化運(yùn)作，更好地滿足客戶和消費者需求。不開展技術(shù)服務(wù)和技術(shù)推廣的連鎖店很難超越當(dāng)?shù)氐牧闶凵蹋茈y打造連鎖企業(yè)品牌。沒有品牌效應(yīng)，連鎖經(jīng)營怎樣健康有序地發(fā)展呢？規(guī)范化的技術(shù)服務(wù)和長期有效的技術(shù)推廣正是連鎖企業(yè)戰(zhàn)勝其它渠道商的有效法寶。如果連鎖企業(yè)追逐短期利益而忽視長期效應(yīng)和品牌建設(shè)，必然導(dǎo)致連鎖經(jīng)營的失敗。
　　對內(nèi)營銷：現(xiàn)代營銷理論認(rèn)為，欲使外部客戶滿意，首先要使內(nèi)部客戶（員工）滿意。許多連鎖企業(yè)盲目開店，大肆擴(kuò)張，快速招人，加之管理不到位，使得管理人員和基層員工流失嚴(yán)重，員工對企業(yè)沒有忠誠度，做事不到位，很難對外部客戶提供滿意的服務(wù)。需要指出的是，農(nóng)藥連鎖經(jīng)營內(nèi)部營銷中，激勵機(jī)制缺乏，"留人"機(jī)制缺乏。從某種意義上來說，每一個連鎖店的店長都是老板，店長是門店經(jīng)營的關(guān)鍵。如何把包括店長在內(nèi)的全體員工的個人利益與企業(yè)利益結(jié)合起來，最大限度地調(diào)動全體員工的積極性，通過內(nèi)部員工的滿意達(dá)到外部客戶的滿意，最終打造企業(yè)連鎖經(jīng)營的品牌，這是擺在經(jīng)營者面前的日益重要的課題。
　　盡管面對八大瓶頸，不論怎樣，農(nóng)藥連鎖還是邁出了艱難的一步。廣大從事農(nóng)藥連鎖經(jīng)營的企業(yè)，他們努力探索，勇于開拓的勇氣值得我們肅然起敬。同時，我們也要看到，在我國目前的市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段，連鎖經(jīng)營的市場條件和經(jīng)營環(huán)境還不甚理想，連鎖經(jīng)營的業(yè)績也不盡人意。我們在看到連鎖經(jīng)營曙光的同時，也應(yīng)該對連鎖經(jīng)營的實際運(yùn)作進(jìn)行理性思考。
　　有雄心有膽略的生產(chǎn)企業(yè)和經(jīng)營單位，一定要對包括連鎖經(jīng)營在內(nèi)的各種營銷手段進(jìn)行大膽嘗試，從而找到適合我國農(nóng)藥營銷的成功運(yùn)營模式。

　　中國農(nóng)藥企業(yè)，一路走好！農(nóng)藥連鎖經(jīng)營，一路走好！