一、IBM的BLM簡(jiǎn)介

　　IBM的“業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型”（Business Leadership Model)是一個(gè)完整的戰(zhàn)略規(guī)劃方法論。這套方法論是IBM在2003年與美國(guó)某商學(xué)院一起研發(fā)的。后來(lái)，這個(gè)方法論成為IBM公司全球從公司層面到各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)共同使用的統(tǒng)一的戰(zhàn)略規(guī)劃方法。上圖左邊是戰(zhàn)略部分，包括市場(chǎng)洞察、戰(zhàn)略意圖、創(chuàng)新焦點(diǎn)、業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)等四個(gè)模塊；上圖右邊是執(zhí)行部分，包括關(guān)鍵任務(wù)、及相互依賴關(guān)系、正式組織、人才和氛圍與文化。

　　BLM模型分三個(gè)層次，最上面的層次是領(lǐng)導(dǎo)力，領(lǐng)導(dǎo)力是帶領(lǐng)公司走出生死劫的能力，公司的轉(zhuǎn)型和發(fā)展歸根結(jié)底是由企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力來(lái)驅(qū)動(dòng)。第二層次包括兩個(gè)部分，首先要有好的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，其次要有非常強(qiáng)的執(zhí)行力，沒(méi)有好的執(zhí)行，再好的戰(zhàn)略也會(huì)落空，但執(zhí)行不是空談，執(zhí)行是需要具體內(nèi)容來(lái)進(jìn)行制成的。第三個(gè)層次就是價(jià)值觀貫穿始終，戰(zhàn)略是基于客戶價(jià)值創(chuàng)造，核心價(jià)值觀最終要落實(shí)到“確保步調(diào)一致地為客戶提供有效的服務(wù)”，并在企業(yè)戰(zhàn)略中系統(tǒng)地展現(xiàn)出來(lái)。

　　二、 BLM八個(gè)黃金準(zhǔn)則

　　BLM認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略的制訂和執(zhí)行部分包括八個(gè)相互影響、相互作用的方面，分別是戰(zhàn)略意圖、市場(chǎng)洞察、創(chuàng)新焦點(diǎn)、業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)、關(guān)鍵任務(wù)、氛圍與文化、人才和正式組織等。

　　1，戰(zhàn)略意圖是戰(zhàn)略思考的起點(diǎn)

　　同時(shí)按照業(yè)界廣泛采用的SMART原則，設(shè)立一組相應(yīng)的具體的戰(zhàn)略目標(biāo)。好的戰(zhàn)略規(guī)劃，起始于好的戰(zhàn)略意圖的陳述和戰(zhàn)略目標(biāo)的表達(dá)，這是戰(zhàn)略規(guī)劃的第一步。

　　2，市場(chǎng)洞察力決定了戰(zhàn)略思考的深度

　　其目的是為了清晰地知道未來(lái)的機(jī)遇和企業(yè)可能碰到的挑戰(zhàn)與風(fēng)險(xiǎn)，理解和解釋市場(chǎng)上正在發(fā)生著什么，以及對(duì)公司未來(lái)的影響。

　　IBM在20世紀(jì)90年代的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型得以開(kāi)展，正是圍繞郭士納對(duì)兩個(gè)市場(chǎng)機(jī)會(huì)的深刻洞察：即服務(wù)業(yè)務(wù)在IT行業(yè)的巨大前景和對(duì)整合IBM資源的重要意義，以及網(wǎng)絡(luò)化的電子商務(wù)模式使IBM有可能超越微軟和英特爾主宰的個(gè)人電腦時(shí)代，重新回的IT行業(yè)的中心。

　　3，把創(chuàng)新作為戰(zhàn)略思考的焦點(diǎn)

　　其目的是為了捕獲更多的思路和經(jīng)驗(yàn)。好的創(chuàng)新體系是企業(yè)與市場(chǎng)進(jìn)行同步的探索和實(shí)驗(yàn)，而不是獨(dú)立于市場(chǎng)之外的閉門(mén)造車。

　　4，戰(zhàn)略思考要?dú)w結(jié)到業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)中。

　　即要判斷如何利用企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有的資源，創(chuàng)造可持續(xù)的戰(zhàn)略控制點(diǎn)。好的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)要回答兩個(gè)基本的問(wèn)題：新的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)能否建立在現(xiàn)有能力基礎(chǔ)上;否則，能否獲得所需要的新能力。

　　5，關(guān)鍵任務(wù)的設(shè)定統(tǒng)領(lǐng)執(zhí)行的細(xì)節(jié)。

　　關(guān)鍵任務(wù)是聯(lián)接戰(zhàn)略與執(zhí)行的軸線點(diǎn)，給出了執(zhí)行的關(guān)鍵任務(wù)事項(xiàng)和時(shí)間節(jié)點(diǎn)，并對(duì)企業(yè)的流程改造提出了具體的要求。

　　6，正式組織是執(zhí)行的保障。

　　在展開(kāi)新業(yè)務(wù)的時(shí)候，一定要舍得投入人力和資源。同時(shí)要建立相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)、管理制度、管理系統(tǒng)以及考核的標(biāo)準(zhǔn)。否則執(zhí)行的結(jié)果往往會(huì)大打折扣。

　　7，人才要有相應(yīng)的技能去完成戰(zhàn)略的執(zhí)行。

　　包括技能的描述，以及獲得、培養(yǎng)、激勵(lì)和保留人才的措施。

　　8，氛圍與文化。

　　常見(jiàn)的管理風(fēng)格包括強(qiáng)制式、身先士卒式、教練式和授權(quán)式，在知識(shí)密集型經(jīng)濟(jì)時(shí)代，大多數(shù)成功轉(zhuǎn)型的企業(yè)，最終都逐漸形成了開(kāi)放、授權(quán)、共享的氛圍和文化。

　　三、華為戰(zhàn)略管理

　　華為早期的戰(zhàn)略，全靠任正非的商業(yè)直覺(jué)，有人形容那是一個(gè)“天上的鷹，指揮著地上一群豬在奔跑”的年代。任正非絕對(duì)稱得上是一個(gè)超高水平的戰(zhàn)略思想家。2012年7月12日任正非在2012諾亞方舟實(shí)驗(yàn)室專家座談會(huì)上說(shuō)“我們現(xiàn)在做終端操作系統(tǒng)是出于戰(zhàn)略考慮，如果美國(guó)突然斷了我們的糧食，Android系統(tǒng)不給我們用了，Windows Phone 8系統(tǒng)也不給我們用了，我們是不是傻了？同樣地，我們做高端芯片時(shí)，我并沒(méi)有反對(duì)你們買美國(guó)的高端芯片。我認(rèn)為你們要盡可能地用美國(guó)的芯片，好好理解它。他們不賣給我們時(shí)候，哪怕我們的東西稍微差一點(diǎn)，也要湊合能用上去。我們不要狹隘，我們做操作系統(tǒng)和做高端芯片是一樣的道理，主要是讓別人容許讓我們用，而不是斷了我們的糧食。斷了糧食的時(shí)候，備份系統(tǒng)要能用得上?！比握?004年的時(shí)候就看到了華為可能存在的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)，投入巨資做自己的高端芯片和操作系統(tǒng)。任正非說(shuō)“所以我對(duì)何庭波說(shuō)，我每年給你四億美元的研發(fā)費(fèi)用，給你兩萬(wàn)人。何庭波一聽(tīng)嚇壞了。但我還是要給，一定要站立起來(lái)，適當(dāng)減少對(duì)美國(guó)的依賴?！?

　　基于深刻的戰(zhàn)略思想，再用BLM模型做市場(chǎng)洞察和戰(zhàn)略執(zhí)行。華為因此設(shè)計(jì)了一套“五看三定”戰(zhàn)略管理方法。

　　一看行業(yè)趨勢(shì)，瞄準(zhǔn)行業(yè)老大，采取跟隨策略，追趕行業(yè)老大，一直到行業(yè)領(lǐng)先，進(jìn)入無(wú)人區(qū)；

　　二看客戶，選擇做什么客戶不做什么客戶，華為針對(duì)運(yùn)營(yíng)商市場(chǎng)，在國(guó)內(nèi)，從縣城到地級(jí)市，再到省會(huì)和一線城市逐步提升；在海外，從新牌新客戶到小型運(yùn)營(yíng)商，再大型運(yùn)營(yíng)商循序漸進(jìn)，從亞非拉、俄羅斯、歐洲和日本逐步提升。針對(duì)手機(jī)市場(chǎng)，華為先給電信運(yùn)營(yíng)商做貼牌手機(jī)，到中低端自主品牌手機(jī)，再到比肩蘋(píng)果、三星的高端市場(chǎng)。洞察客戶，一個(gè)最有效的笨辦法就是成天跟客戶泡在一起。連任正非本人一年有200多天·在見(jiàn)客戶，任正非有一句話“布陣、點(diǎn)兵、請(qǐng)客戶吃飯?！睆亩蹲?、發(fā)現(xiàn)、理解和挖掘客戶的期望及需求；

　　三看競(jìng)爭(zhēng)，華為是非常謙虛地看競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的，即使華為手機(jī)做到了全球第三，還一樣學(xué)習(xí)OPPO、VIVO的渠道管理。高端手機(jī)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是蘋(píng)果和三星，非常虔誠(chéng)地向它們學(xué)習(xí)，見(jiàn)招拆招，華為的手機(jī)高端人才也是從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖過(guò)來(lái)的；

　　四看機(jī)會(huì)，看準(zhǔn)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)，機(jī)會(huì)一旦出現(xiàn)，趕緊撲上去，投入人力、資金等；

　　五看自己，每個(gè)企業(yè)都面臨很多市場(chǎng)機(jī)會(huì)，但不一定能抓得住，看自己重點(diǎn)看兩點(diǎn)：一是財(cái)務(wù)，有多少錢(qián)可以用；二是看員工的實(shí)力，有實(shí)力才可以打大仗。華為從來(lái)都是找最優(yōu)秀的人，創(chuàng)造一切條件用最優(yōu)秀的人，華為的人才厚度和梯度特別好，在戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程中，對(duì)華為來(lái)說(shuō)，人才從來(lái)不是問(wèn)題。

　　一定控制點(diǎn)，任何戰(zhàn)略規(guī)劃都要可控，包括風(fēng)險(xiǎn)控制，如果不可控就要放棄；

　　二定目標(biāo)，要制定戰(zhàn)略目標(biāo)，目標(biāo)根據(jù)五看來(lái)制定；

　　三定策略，策略就是具體落地，實(shí)施步驟，必須細(xì)化。