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王興茂：華為的成功很大程度是人力資源管理的成功！

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時間： 2025-07-15 瀏覽人數(shù)： 0

摘要：

　　前面我們比較系統(tǒng)的分析了企業(yè)組織層面的基礎(chǔ)（戰(zhàn)略、組織、流程、文化等）對人效的影響。今天我們要聊聊企業(yè)人力資源管理“選、用、育、留”對人效的影響。企業(yè)組織層面的基礎(chǔ)（戰(zhàn)略、組織、流程、文化等）是人效提升的“土壤”，如果土壤貧瘠，個體人力資源管理的效果會大打折扣。而人力資源管理的 “選、用、育、留” 等環(huán)節(jié)，則是在這片土壤上 “播種、施肥、修剪、收獲” 的過程，直接決定了個體效能能否被激發(fā)、整合并最終轉(zhuǎn)化為組織整體效能。
　　
　　我們今天就從常規(guī)的企業(yè)人力資源管理的四個方面來分析人力資源管理各環(huán)節(jié)對企業(yè)人效的影響：
　　
　　一、人才引進與配置（招人）：人效的 “源頭活水”
　　
　　人才引進是人力資源管理的起點，其質(zhì)量和匹配度直接決定了后續(xù)人效的 “天花板”。
　　
　　1.精準招聘與戰(zhàn)略匹配：
　　
　　若招聘標準脫離企業(yè)戰(zhàn)略（如戰(zhàn)略需要創(chuàng)新型人才，卻招了保守型執(zhí)行者），或崗位需求分析模糊（“招個能干的”），會導致 “招錯人”—— 員工無法勝任崗位，不僅自身效能低下，還可能拖累團隊協(xié)作（如新人需要老員工持續(xù)輔導，占用他人時間）。
　　
　　反之，基于戰(zhàn)略和崗位勝任力模型的精準招聘，能讓員工快速進入角色，減少 “磨合成本”，從入職初期就貢獻有效價值。
　　
　　2.人崗匹配與結(jié)構(gòu)優(yōu)化：
　　
　　即使招到優(yōu)秀人才，若 “高射炮打蚊子”（如用資深專家做基礎(chǔ)執(zhí)行工作），或 “小馬拉大車”（如讓初級員工承擔超出能力的任務(wù)），都會造成人力浪費或任務(wù)失敗，直接拉低人效。
　　
　　合理的人才配置（如 “因崗設(shè)人” 與 “因人設(shè)崗” 結(jié)合）能實現(xiàn) “人盡其才”，例如讓擅長溝通的人負責外聯(lián)，讓邏輯清晰的人負責數(shù)據(jù)分析，最大化個體優(yōu)勢。
　　
　　3.招聘效率與成本控制：
　　
　　招聘周期過長會導致崗位空缺時間延長，現(xiàn)有員工被迫承擔額外工作，可能因疲勞導致效能下降；而招聘成本過高（如過度依賴獵頭、重復面試），會推高 “人力投入”，在 “人效 = 產(chǎn)出 / 投入” 公式中，分母變大，人效自然降低。
　　
　　二、用人管理（核心是 “激活個體”）：人效的 “放大器”
　　
　　用人環(huán)節(jié)是將個體能力轉(zhuǎn)化為實際產(chǎn)出的關(guān)鍵，通過機制設(shè)計激發(fā)員工的主動性和創(chuàng)造力。
　　
　　1.績效管理體系：
　　
　　若績效考核指標（KPI/OKR）與戰(zhàn)略脫節(jié)、標準模糊或流于形式（“大鍋飯”），員工會失去方向感，工作投入度下降（“做多做少一個樣”），人效必然低迷。
　　
　　科學的績效管理（如指標與戰(zhàn)略對齊、過程輔導、結(jié)果公平應(yīng)用）能讓員工明確 “做什么、做到什么程度有回報”，驅(qū)動員工聚焦核心任務(wù)，提升單位時間的產(chǎn)出質(zhì)量。
　　
　　2.薪酬激勵機制：
　　
　　薪酬缺乏競爭力或內(nèi)部不公平（“同崗不同酬且無合理依據(jù)”），會導致員工滿意度下降，甚至出現(xiàn) “消極怠工”“磨洋工” 現(xiàn)象（“拿多少錢干多少事”），人效停滯。
　　
　　與績效掛鉤的差異化薪酬（如績效獎金、項目提成）、針對核心人才的長期激勵（如股權(quán)），能形成 “多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬” 的導向，刺激員工主動提升效能以獲取更高回報。
　　
　　3.授權(quán)與賦能：
　　
　　若管理過度集權(quán)（“大小事都要審批”），會壓抑員工的自主性，導致決策效率低下（“等指令” 浪費時間），同時削弱員工的責任感（“干好了是領(lǐng)導的，干砸了也是領(lǐng)導的”）。
　　
　　適當授權(quán)（基于員工能力匹配權(quán)限）并提供必要支持（如資源、工具），能讓員工在職責范圍內(nèi)快速決策、靈活應(yīng)對問題，縮短任務(wù)完成周期，提升響應(yīng)速度。
　　
　　三、育人管理（培養(yǎng)與發(fā)展）：人效的 “可持續(xù)引擎”
　　
　　員工能力的迭代速度決定了組織人效的長期競爭力，尤其在知識迭代快的行業(yè)（如科技、互聯(lián)網(wǎng)）。
　　
　　1.培訓內(nèi)容與需求匹配：
　　
　　若培訓脫離實際工作（如為了 “完成培訓指標” 而搞通用課程），員工學非所用，不僅浪費時間成本，還可能因 “培訓無用” 產(chǎn)生抵觸情緒，影響工作投入。
　　
　　基于崗位需求和員工短板的針對性培訓（如新員工崗中培訓、老員工技能升級、管理者領(lǐng)導力培訓），能直接提升員工完成任務(wù)的能力（如掌握新工具后效率提升 30%），進而轉(zhuǎn)化為人效。
　　
　　2.職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計：
　　
　　若員工看不到晉升或成長空間（“一眼望到頭”），會逐漸失去動力，選擇 “躺平”（“反正再努力也沒機會”），人效自然下滑。
　　
　　清晰的職業(yè)發(fā)展通道（如管理序列、專業(yè)序列并行）能讓員工明確 “努力方向”，為了晉升或能力提升主動學習、承擔更有挑戰(zhàn)的任務(wù)，在實現(xiàn)個人成長的同時，為組織創(chuàng)造更高價值（如資深工程師能獨立解決復雜問題，減少對外依賴）。
　　
　　3.知識沉淀與傳承：
　　
　　若缺乏知識管理機制（如老員工離職帶走核心經(jīng)驗），新員工需重復 “試錯”，組織整體效率會因“經(jīng)驗斷層” 而降低。
　　
　　通過導師制、案例庫、內(nèi)部分享會等方式沉淀知識，能讓新員工快速上手，讓團隊整體能力保持穩(wěn)定并迭代，減少 “重復勞動” 帶來的效能損耗。
　　
　　四、留人管理（員工保留）：人效的 “穩(wěn)定器”
　　
　　核心人才的流失是對人效的 “致命打擊”，不僅會導致崗位空缺的直接損失，還會引發(fā)連鎖反應(yīng)（如團隊士氣下降、知識流失、招聘與培訓成本重復投入）。
　　
　　1.企業(yè)文化與歸屬感：
　　
　　若企業(yè)文化冷漠（如 “只談業(yè)績不談關(guān)懷”）、內(nèi)部協(xié)作氛圍差（如 “部門墻嚴重”），員工會缺乏歸屬感，工作積極性低落，甚至主動離職。
　　
　　積極的企業(yè)文化（如尊重、信任、協(xié)作）能提升員工敬業(yè)度（“愿意為公司多投入”），減少離職率，避免因人員頻繁變動導致的效能波動。
　　
　　2.激勵的全面性（非物質(zhì)激勵）：
　　
　　僅靠薪酬留人遠遠不夠，若忽視員工的情感需求（如認可、尊重）、工作生活平衡（如過度加班），核心人才可能因 “心累” 而離職（尤其高知群體更看重體驗）。
　　
　　非物質(zhì)激勵（如及時認可、彈性工作制、團建活動）能增強員工的 “心理契約”，讓員工在高壓力下保持狀態(tài)，降低因 “情緒內(nèi)耗” 導致的效能損失。
　　
　　3.危機預警與留人措施：
　　
　　若對員工離職信號（如消極怠工、頻繁請假）反應(yīng)遲緩，未能及時溝通并解決問題（如薪資不滿、與上級矛盾），會錯失留人機會。
　　
　　通過定期員工調(diào)研（如敬業(yè)度調(diào)查）及時發(fā)現(xiàn)問題，并針對性解決（如為核心人才定制薪酬包、協(xié)調(diào)崗位），能避免關(guān)鍵崗位空缺帶來的效能損失（如一個核心銷售離職可能導致百萬級訂單流失）。
　　
　　五、人力資源管理的 “協(xié)同效應(yīng)”：人效的 “乘數(shù)器”
　　
　　需要強調(diào)的是，人力資源管理的各個環(huán)節(jié)并非孤立存在，而是相互影響、共同作用于總?cè)诵В?/span>
　　
　　例如：精準招聘（招對人）是后續(xù)用人（激勵）、育人（培養(yǎng)）的基礎(chǔ)；而育人（能力提升）又能讓激勵機制（用人）更有效（員工有能力完成高目標）；留人的前提則是員工在 “用” 和 “育” 中獲得了價值感。
　　
　　反之，若某個環(huán)節(jié)斷裂（如招錯人→培訓無效→激勵浪費→員工離職），會產(chǎn)生 “負協(xié)同效應(yīng)”，導致人效持續(xù)低迷。
　　
　　組織層面的管理為 “人效提升”搭建了 “硬件設(shè)施”（如流程高效、戰(zhàn)略清晰），而人力資源管理的 “選、用、育、留” 則是激活 “軟件”（人的能力與意愿）的核心。兩者缺一不可：沒有組織基礎(chǔ)，人力資源管理會“事倍功半”；沒有有效的人力資源管理，組織基礎(chǔ)的潛力則無法通過“人” 這個核心要素釋放。
　　
　　因此，提升人效需要 “雙輪驅(qū)動”—— 先夯實組織層面的基礎(chǔ)，再通過精細化的人力資源管理，讓 “人” 的效能在合適的土壤中最大化爆發(fā)。

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