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王興茂：戰(zhàn)略與執(zhí)行鴻溝如何跨越？南方略咨詢DSTE戰(zhàn)略五步法，讓你的戰(zhàn)略秒變業(yè)績！

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時間： 2025-08-26 瀏覽人數： 0

摘要：

　　在企業(yè)戰(zhàn)略管理的實踐中，一個最常見、卻最致命的斷層，存在于戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略執(zhí)行之間。很多企業(yè)花費巨資請咨詢公司制定戰(zhàn)略藍圖，但最終往往停留在紙面上，無法真正落地。正如卡普蘭所言：“好的戰(zhàn)略加上差的執(zhí)行，幾乎沒有勝算?！瘪R云也強調過：“寧愿要三流的戰(zhàn)略加一流的執(zhí)行，也不要一流的戰(zhàn)略加三流的執(zhí)行?！边@背后揭示的核心問題，正是企業(yè)在戰(zhàn)略解碼環(huán)節(jié)上的長期缺失。
　　
　　南方略提出的 DSTE戰(zhàn)略方法論（從戰(zhàn)略規(guī)劃到戰(zhàn)略執(zhí)行的系統(tǒng)方法），正是為了解決這一頑疾而生。DSTE的最大價值，在于通過“戰(zhàn)略解碼”打通戰(zhàn)略制定與執(zhí)行之間的鴻溝，把戰(zhàn)略從“抽象目標”轉化為“可執(zhí)行的任務清單”。它并不是簡單地提出一個戰(zhàn)略框架，而是通過“五步解碼法”，幫助企業(yè)明確方向、聚焦重點、分解任務、設立KPI，并落實到每一個部門、每一名員工的年度行動計劃。
　　
　　傳統(tǒng)的戰(zhàn)略往往有四大硬傷：戰(zhàn)略只在少數高管之間達成共識；戰(zhàn)略目標空洞，沒有清晰的舉措和責任；資源分配與戰(zhàn)略脫節(jié)；缺少制度保障與跨部門協(xié)同。結果就是戰(zhàn)略在會議室里說得頭頭是道，到了執(zhí)行層卻無人理解、無人落實。而 DSTE戰(zhàn)略的獨特之處，就在于把“規(guī)劃—解碼—執(zhí)行—監(jiān)控”形成閉環(huán)，確保戰(zhàn)略不僅能看得到，更能打得贏。
　　
　　更重要的是，DSTE戰(zhàn)略強調 “全員共創(chuàng)” 與 “戰(zhàn)場化語言”。它讓戰(zhàn)略從董事會的高深口號，轉化為一線員工都能聽懂、能執(zhí)行的“硬仗”。比如，“提升市場份額”被具象為“Q4前拿下3個競品壟斷客戶”；“全球化戰(zhàn)略”被拆解為“今年必須攻下東南亞兩個核心市場”。當戰(zhàn)略轉化為具體的戰(zhàn)斗任務時，員工才會有方向感，企業(yè)才能真正形成合力。
　　
　　因此，DSTE戰(zhàn)略不僅是一套方法論，更是一種解決戰(zhàn)略落地難題的實戰(zhàn)工具。它的價值在于，幫助企業(yè)破解戰(zhàn)略共識斷裂、行動路徑模糊、資源錯配失衡、制度支撐缺失和跨部門協(xié)同障礙，從根本上提升戰(zhàn)略執(zhí)行力，實現從“紙上戰(zhàn)略”到“落地成果”的跨越。
　　
　　而中國十大營銷咨詢公司南方略DSTE戰(zhàn)略方法論的第四個特征是“強化戰(zhàn)略解碼” 幫客戶跨越企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略執(zhí)行的鴻溝。
　　
　　很多管理大師都在強調執(zhí)行。好的戰(zhàn)略加上差的執(zhí)行，幾乎沒有勝算；差的戰(zhàn)略加上好的執(zhí)行，或許可能成功。（羅伯特·卡普蘭）
　　
　　企業(yè)家也在強調戰(zhàn)略執(zhí)行。寧愿要三流的戰(zhàn)略加一流的執(zhí)行，也不要一流的戰(zhàn)略加三流的執(zhí)行。（馬云）
　　
　　南方略顧問團隊研究發(fā)現以往企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行效果不好的原因有：
　　
　　? 戰(zhàn)略的共識不夠
　　
　　? 戰(zhàn)略舉措不清楚或缺失
　　
　　? 戰(zhàn)略資源不匹配
　　
　　? 缺少有效支撐戰(zhàn)略實現的制度體系
　　
　　? 缺少協(xié)同
　　
　　南方略顧問團隊同樣發(fā)現導致執(zhí)行不好的本質是傳統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行方法的不足：
　　
　　? 戰(zhàn)略分析占據戰(zhàn)略制定的核心位置
　　
　　? 一把手個人意志取代了團隊智慧和集體共識
　　
　　? 高深莫測的報告阻礙了廣大員工對戰(zhàn)略的理解
　　
　　? 只見戰(zhàn)略目標而不見戰(zhàn)略行動和責任分解
　　
　　? 只見戰(zhàn)略口號而不見員工承諾與團隊協(xié)同
　　
　　? 中長期戰(zhàn)略與年度戰(zhàn)略缺少聯(lián)結
　　
　　戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略執(zhí)行一直以來是企業(yè)的難點，南方略解決這一難點的方法就是幫企業(yè)做戰(zhàn)略規(guī)劃的時候，利用“平衡記分卡”等管理工具深化戰(zhàn)略解碼的，將企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃（SP）轉換為可執(zhí)行了年度經營計劃（BP）。
　　
　　南方略獨創(chuàng)戰(zhàn)略解碼五步法如下：
　　
　　步驟一：明確戰(zhàn)略方向
　　
　　步驟二：明確階段性戰(zhàn)略舉措（戰(zhàn)略重點）
　　
　　步驟三：明確未來一年的必贏之仗（硬仗）
　　
　　步驟四：導出戰(zhàn)略KPI（如何衡量必贏之仗的績效標準）
　　
　　步驟五：圍繞年度關鍵任務，各單位（業(yè)務單元、職能部門）制定年度行動計劃
　　
　　戰(zhàn)略解碼的核心價值，在于精準狙擊企業(yè)戰(zhàn)略落地的 “六大傳統(tǒng)病灶” 與 “五大執(zhí)行痛點”，通過五步法構建 “規(guī)劃 — 執(zhí)行” 的全鏈路穿透能力，徹底擺脫 “只輸出方案、不解決落地” 的行業(yè)頑疾。其價值可從 “問題 — 解法 — 差異” 的三維視角深度解構：
　　
　　一、破解 “戰(zhàn)略共識斷裂”：從 “少數人知道” 到 “全員同頻”
　　
　　1、傳統(tǒng)困局
　　
　　一把手意志主導戰(zhàn)略（個人決策替代集體智慧）、報告晦澀難懂（員工看不懂也記不?。?，導致 “戰(zhàn)略停留在會議室，執(zhí)行層一臉茫然”（對應執(zhí)行痛點：戰(zhàn)略共識不夠）。
　　
　　2、南方略的解碼解法
　　
　　步驟一 “明確戰(zhàn)略方向”+“共創(chuàng)模式”：讓各部門經理、核心員工深度參與戰(zhàn)略推導（如研發(fā)部提出技術瓶頸，銷售部反饋市場真實競爭），將 “一把手想法” 轉化為 “團隊共識”；
　　
　　步驟三 “必贏之仗” 用 “戰(zhàn)場語言” 替代 “專業(yè)術語”：把 “提升市場份額” 具象為 “Q4 前啃下 3 個競品壟斷的標桿客戶”，讓基層員工秒懂 “我們要打什么仗”，徹底消除 “高深報告” 的傳播壁壘。
　　
　　二、破解 “行動路徑模糊”：從 “喊口號” 到 “列清單”
　　
　　1、傳統(tǒng)困局
　　
　　只見 “戰(zhàn)略目標”（如 “成為行業(yè)領導者”），不見 “具體動作”，執(zhí)行層 “不知從何下手”（對應執(zhí)行痛點：戰(zhàn)略舉措不清楚或缺失；傳統(tǒng)不足：只見目標不見行動分解）。
　　
　　2、南方略的解碼解法
　　
　　步驟二 “階段性戰(zhàn)略舉措” 拆解 “中場戰(zhàn)術”：將 “3 年全球化” 拆解為 “2024 年完成東南亞 2 個核心市場準入”“2025 年建立區(qū)域倉儲中心”，讓中期行動有章可循；
　　
　　步驟五 “年度行動計劃” 細化 “單兵動作”：如 “東南亞市場準入” 進一步拆解為 “法務部 3 月前完成當地合規(guī)認證”“銷售部 6 月前簽約 2 家本地經銷商”，每個動作明確 “誰來做、何時完、標準是什么”，讓戰(zhàn)略從 “口號” 變成 “可打卡的任務清單”。
　　
　　三、破解 “資源錯配失衡”：從 “盲目投入” 到 “精準投放”
　　
　　1、傳統(tǒng)困局
　　
　　中長期戰(zhàn)略與年度計劃脫節(jié)（如 3 年戰(zhàn)略要 “研發(fā)創(chuàng)新”，但當年預算仍傾斜給成熟業(yè)務），資源跟著 “慣性” 走而非 “戰(zhàn)略” 走（對應執(zhí)行痛點：戰(zhàn)略資源不匹配；傳統(tǒng)不足：長短期缺少聯(lián)結）。
　　
　　2、南方略的解碼解法
　　
　　步驟三 “必贏之仗” 鎖定 “資源優(yōu)先級”：明確 “年度 80% 研發(fā)預算投向核心技術硬仗”，避免資源分散；
　　
　　步驟四 “戰(zhàn)略 KPI” 綁定資源考核：如 “新產品研發(fā)” 硬仗的 KPI 包含 “研發(fā)投入轉化率”（每 1 元投入產生多少專利 / 新品），倒逼資源向戰(zhàn)略價值最高的領域集中，杜絕 “為投入而投入” 的無效消耗。
　　
　　四、破解 “制度支撐缺失”：從 “靠自覺” 到 “靠體系”
　　
　　1、傳統(tǒng)困局
　　
　　戰(zhàn)略落地依賴 “個人覺悟”，缺少配套考核、協(xié)同機制（如銷售要 “高端化”，但考核仍看 “銷量”），執(zhí)行缺乏 “制度硬約束”（對應執(zhí)行痛點：缺少有效支撐制度體系）。
　　
　　2、南方略的解碼解法
　　
　　步驟四：“戰(zhàn)略 KPI” 重構考核體系：將 “必贏之仗” 指標納入部門 KPI 核心權重（如 “高端產品占比” 在銷售部考核中占比提至 50%），讓 “做戰(zhàn)略事” 與 “得績效分” 直接掛鉤；
　　
　　步驟五：“行動計劃” 配套協(xié)同機制：針對 “跨部門任務”（如 “新品上市” 需研發(fā)、生產、市場聯(lián)動），設立 “周度聯(lián)席會” 制度，用流程保障 “信息不脫節(jié)、責任不甩鍋”。
　　
　　五、破解 “協(xié)同各自為戰(zhàn)”：從 “部門墻” 到 “一盤棋”
　　
　　1、傳統(tǒng)困局
　　
　　部門只盯著 “小目標”（如生產部追求 “降本” 而犧牲質量，銷售部為 “沖量” 放松客戶篩選），缺少 “戰(zhàn)略級協(xié)同”（對應執(zhí)行痛點：缺少協(xié)同；傳統(tǒng)不足：不見團隊協(xié)同）。
　　
　　2、南方略的解碼解法
　　
　　步驟二 “戰(zhàn)略舉措” 明確 “協(xié)同規(guī)則”：如 “供應鏈優(yōu)化” 舉措中，規(guī)定 “采購部降本不得影響原材料品質（需研發(fā)部背書）”“生產部提效不得延長交貨周期（需銷售部確認）”；
　　
　　步驟五 “行動計劃” 簽署 “協(xié)同承諾書”：讓各部門負責人共同確認 “跨部門任務的交付標準與連帶責任”（如 “市場部未按時完成推廣，銷售部可申請考核豁免”），用 “利益綁定” 打破部門壁壘。

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