不久以前，我和其他營銷者還不會(huì)像現(xiàn)在這樣如臨大敵。當(dāng)然，雖然以前也有一些戰(zhàn)爭(zhēng)—我們必須為保護(hù)我們的營銷預(yù)算而戰(zhàn)，以致它們不被我們的零售商“伙伴們”貪婪地吞掉。而即使我們能夠?qū)⒉糠诸A(yù)算保留下來，我們的廣告執(zhí)行機(jī)構(gòu)還要再進(jìn)行一場(chǎng)大戰(zhàn)，我們必須設(shè)法發(fā)動(dòng)一場(chǎng)電視廣告運(yùn)動(dòng)—即使就一次—必須創(chuàng)意性地執(zhí)行這場(chǎng)電視廣告運(yùn)動(dòng)，讓它能夠很好地切合我們的需求，打動(dòng)消費(fèi)者的心。想一想那些看似風(fēng)平浪靜的日子，其實(shí)不太容易！

　　想想今天營銷者們的營銷窘境吧。此前他們是如此艱難地拼命保護(hù)自己的營銷預(yù)算，但現(xiàn)在他們多了一個(gè)挑戰(zhàn)—應(yīng)該把營銷預(yù)算花在什么地方？在如今廣泛的媒體碎片化時(shí)代，消費(fèi)者擁有許多輔助工具，例如數(shù)字錄像設(shè)備TiVo，加之他們對(duì)互聯(lián)網(wǎng)熟悉，因此要獵取消費(fèi)者的心變得越來越困難了。營銷者們要怎么做才能像市場(chǎng)戰(zhàn)略專家勞拉•里斯說的那樣“緊緊鎖住消費(fèi)者的心，將品牌植入他們的心智中”呢？

　　顯然，許多營銷者到現(xiàn)在還沒有找到問題的答案，而他們的良好業(yè)績曲線正在可憐地一點(diǎn)一點(diǎn)地往下降。一個(gè)經(jīng)常被引用的數(shù)據(jù)是，企業(yè)首席營銷官的平均任職期僅為26個(gè)月（相比之下，企業(yè)首席執(zhí)行官的平均任職期為44個(gè)月）。

　　怎么做？我們要做的第一件事就是不要再像過去那樣，只是純粹地把它當(dāng)成媒介傳播問題去解決。通常，企業(yè)錯(cuò)誤的解決方法是這樣：讓我們聘請(qǐng)一些新的媒體傳播專家吧。我們會(huì)把他們歸入一個(gè)新的媒介傳播團(tuán)隊(duì)中，讓他們合力擬訂一個(gè)媒體傳播計(jì)劃。之后便期望看到一些很酷的作品—像是一些病毒式廣告，一些社會(huì)媒體應(yīng)用，或是一些口碑營銷等，然后就撥出10%或者是5%的營銷預(yù)算。但是，這樣就能解決問題嗎？

　　我曾經(jīng)在雀巢公司工作過，當(dāng)時(shí)面對(duì)的就是關(guān)于早期媒體傳播途徑轉(zhuǎn)變的難題。當(dāng)時(shí)是20世紀(jì)90年代，一些新的零售渠道開始崛起，比如沃爾瑪（Walmart）、好市多（Costco）、全食品（Whole Foods）等，進(jìn)入這些新的渠道開始變得重要起來。而此前我們甚至只是將它們當(dāng)做“選擇性的渠道”，只是作為輔助作用用于加強(qiáng)其他渠道。雖然我們?nèi)詴?huì)有一個(gè)獨(dú)立的團(tuán)隊(duì)致力于與這些“選擇性的渠道”打交道，以便我們能做好自己手頭的工作。但是，事實(shí)證明，將沃爾瑪這樣的渠道當(dāng)做備用渠道的確是犯了一個(gè)很大的錯(cuò)誤。

　　比起以往任何時(shí)候，現(xiàn)在是一個(gè)很好的時(shí)機(jī)，要好好利用現(xiàn)在的時(shí)機(jī)，通過獨(dú)特的創(chuàng)意與消費(fèi)者進(jìn)行心靈交流，最終擁有一批忠實(shí)的消費(fèi)者。你是否擁有一種商品或是一種服務(wù)值得消費(fèi)者關(guān)注—這些商品或服務(wù)或者能夠?yàn)橄M(fèi)者的生活增添價(jià)值，或者是這種商品或服務(wù)就像知名的營銷專家及作家賽斯•高?。⊿eth Godin）所說的“肉丸”（Meatball）—如果你是一個(gè)肉丸的賣主，你必須推出能夠吸引媒體注意力的創(chuàng)意，這對(duì)你的銷售會(huì)有很大的幫助。

　　以下是三個(gè)關(guān)于營銷的想法，旨在讓營銷帶來更多的效益，創(chuàng)造更多的價(jià)值?！　?

　　非凡的創(chuàng)意

　　拉里•休斯頓（Larry Huston）是寶潔公司知識(shí)和創(chuàng)新部門的前任副總裁，他在最近接受沃頓知識(shí)在線（Knowledge@Wharton）的采訪時(shí)說到了寶潔公司的轉(zhuǎn)變。以前寶潔公司是一個(gè)試圖靠自己創(chuàng)造一切的企業(yè)，之后寶潔公司轉(zhuǎn)變了做法，它開始求助于企業(yè)外部的專家以尋求下一個(gè)吸引消費(fèi)者的創(chuàng)意及想法。

　　創(chuàng)新一直是紡必適（Febreze）品牌的增長動(dòng)力。該品牌的“凈化空氣”系列產(chǎn)品自推出以來，一直保持著20%以上的年增長速度，并有望成為寶潔公司的下一個(gè)上億美元品牌。這個(gè)品牌下面有兩種新的產(chǎn)品，像是Febreze Candles和Noticeables都為該品牌取得成功提供了動(dòng)力。但這并不是說寶潔公司現(xiàn)在已經(jīng)不再為該品牌做廣告了。寶潔公司的廣告仍然在播出，但是像Febreze這樣的品牌之所以成功，更多的是其自給自足，它們對(duì)廣告運(yùn)動(dòng)帶來的驅(qū)動(dòng)效應(yīng)的依賴性比較小。

　　另一個(gè)例子是泳衣品牌Speedo。該品牌新的一款LZR泳衣非常出色，一些國際級(jí)游泳選手之前使用別的贊助商品牌泳衣，但為了保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，他們要求改穿該款泳衣。在2007年年初舉辦的游泳比賽中，41位世界紀(jì)錄創(chuàng)造者中的37位穿的是LZR泳衣。因此，耐克被迫同意讓其贊助的7名游泳選手在參加美國奧運(yùn)選拔賽時(shí)改穿Speedo品牌泳衣。而2008年北京奧運(yùn)會(huì)更是讓Speedo品牌泳衣大放異彩—前25名金牌獲得者中，有24位穿的是Speedo泳衣，其中包括贏得多枚金牌的邁克爾•菲爾普斯（Michael Phelps）。披露這樣的新聞讓人覺得Speedo品牌泳衣具有神奇的魔力，尤其能讓Speedo品牌泳衣緊緊抓住目標(biāo)消費(fèi)者的心。

　　獨(dú)特的訴求

　　許多企業(yè)試圖讓自己做到在任何時(shí)候都能取悅所有的人群。這些企業(yè)沒有具體的價(jià)值取向或是整體性的目標(biāo)。但由于如今大眾營銷變得不那么奏效了，因此對(duì)于許多的特定人群而言，這些企業(yè)按照以往的方式進(jìn)行傳播變得可有可無，它們似乎感到無話可說了。

　　以雜貨店為例?，F(xiàn)在許多雜貨店劃分了兩個(gè)經(jīng)營方向—一種是像沃爾瑪一樣靠低價(jià)格拉動(dòng)銷售，另一種則像全食品一樣，依靠產(chǎn)品質(zhì)量，提供以健康為訴求的高品質(zhì)食品。

　　不妨看看像雀巢公司這樣的公司。雀巢公司在幾年前設(shè)定的經(jīng)營目標(biāo)是：成為“最好”的食品公司。這便是該公司的經(jīng)營理念—具有通用性，能涵蓋一切品類，對(duì)食品行業(yè)的產(chǎn)品沒有排除性。但在過去的幾年里，該公司一直致力于推出健康和保健食品，因此它將自己的口號(hào)改為“好食品，好生活”（Good Food, Good Life.）。雖然，并不是每一款雀巢公司的產(chǎn)品都能很好地與其大力宣揚(yáng)的口號(hào)相吻合，但由于該公司對(duì)自己的發(fā)展方向和目標(biāo)有了全新的認(rèn)識(shí)，它就能夠給消費(fèi)者講述一個(gè)更加有趣的故事?！　?

　　客戶參與

　　行動(dòng)勝于雄辯，又或者說，用戶體驗(yàn)才是決定成敗的關(guān)鍵。因此，你是如何將品牌承諾付諸行動(dòng)的，這一點(diǎn)和承諾本身一樣重要。幾年前，美國聯(lián)合航空公司（United Airlines）推出了一場(chǎng)臭名昭著的“崛起”運(yùn)動(dòng)，向客戶承諾未來會(huì)有更好的服務(wù)。然而，由于該公司之后的服務(wù)質(zhì)量和各種表現(xiàn)甚至比之前更差，因此它的“崛起”運(yùn)動(dòng)流產(chǎn)了。

　　將客戶體驗(yàn)作為工作重點(diǎn)的企業(yè)表現(xiàn)得更出色。比如，許多企業(yè)將客戶服務(wù)當(dāng)做一個(gè)成本開支項(xiàng)目，而且認(rèn)為能夠“管理”好這方面的開支，比如建立一個(gè)精心設(shè)置的自動(dòng)電話服務(wù)系統(tǒng)，或是將相關(guān)服務(wù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)地外包到海外。比如，線上的鞋零售商Zappos圍繞著自己“為顧客提供最好的服務(wù)和最佳的選擇”的目標(biāo)，成功地?cái)U(kuò)大了自己的業(yè)務(wù)，建立起自己的聲譽(yù)。Zappos除了按標(biāo)準(zhǔn)收費(fèi)（例如免往返運(yùn)費(fèi)）外，不斷尋找機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)“超供應(yīng)”。比如，Zappos承諾貨物在4天以內(nèi)到達(dá)，但通常會(huì)在第二天就將貨物送到客戶手上。Zappos還設(shè)立了一個(gè)電話服務(wù)中心，服務(wù)中心的員工總是試圖幫助客戶解決問題，而不是一門心思想著擺脫客戶的麻煩。Zappos非常精心地挑選合適的服務(wù)人員，并讓他們接受相應(yīng)的服務(wù)培訓(xùn)。

　　美國商業(yè)銀行（Commerce Bank）也在零售銀行業(yè)務(wù)部門中看到了致力于客戶體驗(yàn)的機(jī)會(huì)。該銀行從1973年創(chuàng)立以來，就一直將客戶服務(wù)當(dāng)做實(shí)施差異化競(jìng)爭(zhēng)策略的基礎(chǔ)，它奉行“哇！是顧客！”（WOW！The Customer）的客戶至上哲學(xué)，提供一些新穎的產(chǎn)品和服務(wù)。例如，實(shí)現(xiàn)一星期7天全運(yùn)營，設(shè)置免費(fèi)硬幣計(jì)數(shù)機(jī)（Penny Arcade），為孩子們贈(zèng)送禮品，并致力于廢掉盡可能多的規(guī)則，少收取費(fèi)用。這些努力讓它在2009年被加拿大道明銀行金融集團(tuán)（TD Bank Financial Group）收購之前，在資產(chǎn)、盈利和股票價(jià)格上一直持續(xù)增長，保持著30%以上的年增長率?！　?

　　改變中的不變

　　但是，不管萬物如何改變，在營銷界有一點(diǎn)是永遠(yuǎn)不變的：成功的產(chǎn)品和品牌，仍然是那些和消費(fèi)者密切相關(guān)、能讓自己在眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中脫穎而出的勝利者。但是，單單依靠大眾營銷以便凸顯自己的差異性，越來越不容易了。在現(xiàn)在的市場(chǎng)上，已經(jīng)取得成功的企業(yè)正在調(diào)整自己的策略以便適應(yīng)環(huán)境的變化，它們?cè)趯で蟀l(fā)展的機(jī)會(huì)，尋求和顧客建立聯(lián)系的新途徑，包括通過積極的創(chuàng)新，確立自己強(qiáng)有力的價(jià)值主張，以及創(chuàng)造一種良好的客戶體驗(yàn)（甚至超出了客戶的預(yù)期）。當(dāng)一個(gè)企業(yè)致力于這些方面的工作，那么它便能引起顧客的注意，最終也將找到樂意傾聽的觀眾。