劉祖軻：市場(chǎng)正在狠狠懲罰不懂營(yíng)銷的老板
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時(shí)間： 2021-09-06
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近兩年一批失敗的、危機(jī)的老板大量出現(xiàn)：匯源果汁、力帆、海航等一批曾經(jīng)風(fēng)光無限的領(lǐng)軍企業(yè)紛紛破產(chǎn)清算；同時(shí)，蘇寧、國(guó)美、恒大等巨頭多年出現(xiàn)紛紛巨虧，失血嚴(yán)重，嚴(yán)重缺錢，負(fù)債累累，甚至高達(dá)2萬億；老板從富翁變成負(fù)翁，從首富變成首負(fù)，從英雄變狗熊，從企業(yè)家變成有可能的老賴、失信人員。
世界怎么了？其實(shí)，沒怎么，世界還是那個(gè)世界！只不過市場(chǎng)環(huán)境與競(jìng)爭(zhēng)狀況發(fā)生翻天覆地變化。做企業(yè)是長(zhǎng)跑，不是短跑，有的老板還沉浸在跑市長(zhǎng)、跑資本中，會(huì)跑市長(zhǎng)，不會(huì)跑市場(chǎng)；只會(huì)找政府要錢、要補(bǔ)貼、找銀行要錢、找資本要錢，會(huì)發(fā)債，只會(huì)輸血，甚至把龐氏騙局玩的溜溜轉(zhuǎn)；但是，就是不會(huì)通過市場(chǎng)造血，不會(huì)通過過硬的營(yíng)銷從市場(chǎng)賺錢。
南方略發(fā)現(xiàn)：市場(chǎng)正在狠狠懲罰不懂營(yíng)銷的老板！
市場(chǎng)營(yíng)銷和一個(gè)企業(yè)有著密切的關(guān)系，不管你是企業(yè)的運(yùn)營(yíng)者，還是品牌創(chuàng)始人，只要是一個(gè)經(jīng)營(yíng)者，你都要懂得目前最流行的營(yíng)銷形式，什么樣的營(yíng)銷方式適合你的品牌，什么樣的營(yíng)銷套路能夠最大程度的幫助你留住客戶和吸引更多的潛在客戶。對(duì)于客戶要更加深入的了解，當(dāng)今消費(fèi)者的消費(fèi)路徑和消費(fèi)需求發(fā)生了重大的變化，面對(duì)日趨變化的消費(fèi)環(huán)境，不懂消費(fèi)者的品牌終將被市場(chǎng)狠狠的懲罰，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中被淘汰！如今，品牌的營(yíng)銷內(nèi)容已經(jīng)不再是“我是誰”，而是要去告訴客戶“你是誰”，營(yíng)銷的核心也不再圍繞品牌自身，而是回歸到人的價(jià)值。以客戶為中心，品牌亟需轉(zhuǎn)變流量思維，形成消費(fèi)者思維，在這個(gè)認(rèn)知基礎(chǔ)上，為客戶提供滿意的商品和服務(wù)，同時(shí)用強(qiáng)有力的品牌信息來突破噪音，讓營(yíng)銷本身成為有價(jià)值的內(nèi)容，幫助消費(fèi)者過濾無用信息，從而有效引導(dǎo)消費(fèi)，形成品牌與消費(fèi)者的深度連接，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。
想要做到這些，需要企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者不斷深入了解其用戶，深入市場(chǎng)，了解業(yè)務(wù)等。但是目前市場(chǎng)很尷尬的現(xiàn)實(shí)是：很多企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者、甲方市場(chǎng)人很少深入了解其客戶，對(duì)自家生意也不太熟悉，對(duì)于所處的市場(chǎng)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)情況更是了解得少之又少，但是看到別的企業(yè)刷屏級(jí)營(yíng)銷策劃，然后臨摹、抄襲卻屢屢效果不佳，但卻不明白自身為何失敗。其實(shí)，答案很簡(jiǎn)單，他們?nèi)鄙賹?duì)營(yíng)銷的洞察，只是單純的模仿，沒有找到營(yíng)銷套路的核心思想和內(nèi)容。
市場(chǎng)營(yíng)銷本來就是從事和市場(chǎng)密切相關(guān)的各種工作，其自身必然離不開營(yíng)銷戰(zhàn)略和策略，接下來就從這兩個(gè)維度和一些企業(yè)的情況來分析一番。
一、不會(huì)進(jìn)行營(yíng)銷戰(zhàn)略規(guī)劃的老板，就是不懂營(yíng)銷的老板
南方略認(rèn)為：市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略是企業(yè)贏得市場(chǎng)、贏得客戶的第一戰(zhàn)略！其主旨是提高企業(yè)營(yíng)銷資源的利用效率，通過對(duì)市場(chǎng)細(xì)分（Marketing Segmenting），目標(biāo)市場(chǎng)的選擇（Marketing Targeting），最后再進(jìn)行市場(chǎng)定位（Marketing Positioning），也就是俗稱的STP營(yíng)銷，通過這些戰(zhàn)列將企業(yè)資源的利用效率達(dá)到最大化。
案例：最近因?yàn)楹幽暇杩钣只鹆艘话训膮R源，雖然100萬為匯源帶了1000萬甚至更多的利潤(rùn)，但是也改變不了其破產(chǎn)的事實(shí)。為什么曾今的國(guó)貨之光在短短10年間就淪落到了破產(chǎn)的地步呢？這雖然和可口可樂的收購(gòu)有關(guān)，但是更重要的還是其自身的戰(zhàn)略規(guī)劃不到位而導(dǎo)致的。為了迎合可口可樂而舉債擴(kuò)產(chǎn)甚至裁撤營(yíng)銷渠道，這一步戰(zhàn)略就是非常錯(cuò)誤的。雖然可口可樂作為巨頭進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)會(huì)對(duì)匯源造成很大的沖擊，但是當(dāng)時(shí)風(fēng)頭正盛的匯源也會(huì)讓可口可樂付出不小的代價(jià)，因?yàn)樽詳嘁槐鄣淖龇▽?dǎo)致可口可樂不費(fèi)吹飛之力就把匯源踢出了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行列。匯源后續(xù)一系列的跨界做法也是導(dǎo)致其破產(chǎn)的主要原因。
市場(chǎng)細(xì)分是指營(yíng)銷者通過市場(chǎng)調(diào)研，依據(jù)消費(fèi)者的需要和欲望、購(gòu)買行為和購(gòu)買習(xí)慣等方面的差異，把某一產(chǎn)品的市場(chǎng)整體劃分為若干消費(fèi)者群的市場(chǎng)分類過程。每一個(gè)消費(fèi)者群就是一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，每一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)都是具有類似需求傾向的消費(fèi)者構(gòu)成的群體。通過市場(chǎng)細(xì)分對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)、營(yíng)銷起著極其重要的作用。首先，有利于選擇目標(biāo)市場(chǎng)和制定市場(chǎng)營(yíng)銷策略，市場(chǎng)細(xì)分后的子市場(chǎng)比較具體，比較容易了解消費(fèi)者的需求，企業(yè)可以根據(jù)自己經(jīng)營(yíng)思想、方針及生產(chǎn)技術(shù)和營(yíng)銷力量，確定自己的服務(wù)對(duì)象，即目標(biāo)市場(chǎng)。針對(duì)著較小的目標(biāo)市場(chǎng)，便于制定特殊的營(yíng)銷策略。同時(shí)，在細(xì)分的市場(chǎng)上，信息容易了解和反饋，一旦消費(fèi)者的需求發(fā)生變化，企業(yè)可迅速改變營(yíng)銷策略，制定相應(yīng)的對(duì)策，以適應(yīng)市場(chǎng)需求的變化，提高企業(yè)的應(yīng)變能力和競(jìng)爭(zhēng)力。第二，有利于發(fā)掘市場(chǎng)機(jī)會(huì)，開拓新市場(chǎng)。通過市場(chǎng)細(xì)分，企業(yè)可以對(duì)每一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的購(gòu)買潛力、滿足程度、競(jìng)爭(zhēng)情況等進(jìn)行分析對(duì)比，探索出有利于本企業(yè)的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，使企業(yè)及時(shí)作出投產(chǎn)、移地銷售決策或根據(jù)本企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)條件編制新產(chǎn)品開拓計(jì)劃，進(jìn)行必要的產(chǎn)品技術(shù)儲(chǔ)備，掌握產(chǎn)品更新?lián)Q代的主動(dòng)權(quán)，開拓新市場(chǎng)，以更好適應(yīng)市場(chǎng)的需要。第三，有利于集中人力、物力投入目標(biāo)市場(chǎng)。任何一個(gè)企業(yè)的資源、人力、物力、資金都是有限的。通過細(xì)分市場(chǎng)，選擇了適合自己的目標(biāo)市場(chǎng)，企業(yè)可以集中人、財(cái)、物及資源，去爭(zhēng)取局部市場(chǎng)上的優(yōu)勢(shì)，然后再占領(lǐng)自己的目標(biāo)市場(chǎng)。第四，有利于企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益。前面三個(gè)方面的作用都能使企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益。除此之外，企業(yè)通過市場(chǎng)細(xì)后，企業(yè)可以面對(duì)自己的目標(biāo)市場(chǎng)，生產(chǎn)出適銷對(duì)路的產(chǎn)品，既能滿足市場(chǎng)需要，又可增加企業(yè)的收入；產(chǎn)品適銷對(duì)路可以加速商品流轉(zhuǎn)，加大生產(chǎn)批量，降低企業(yè)的生產(chǎn)銷售成本，提高生產(chǎn)工人的勞動(dòng)熟練程度，提高產(chǎn)品質(zhì)量，全面提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。
二、不聚焦明確目標(biāo)市場(chǎng)，就是不懂營(yíng)銷的老板
案例：著名房地產(chǎn)大亨恒大，去年管理層對(duì)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的三道紅線，讓恒大全部踩中。這就逼迫恒大加速回籠資金的步伐，所以我們看到恒大的全國(guó)降價(jià)活動(dòng)。在2015年抓住風(fēng)口的恒大為什么會(huì)變得資金鏈緊張呢，我們來探討探討。恒大在房地產(chǎn)行業(yè)非常成功，問題出在了多元化身上。不管房地產(chǎn)還是其他行業(yè)，恒大都有創(chuàng)新的基因。恒大如果在房地產(chǎn)領(lǐng)域繼續(xù)深耕，比如類似萬科抓住租售并舉的國(guó)家政策，應(yīng)該不僅不會(huì)出現(xiàn)問題，還可能越做越大。恒大的創(chuàng)新思維跨出了房地產(chǎn)圈，于是也帶來的一系列問題。如果恒大投資足球，還算成功，因?yàn)樽闱蜻€能算作房地產(chǎn)銷售領(lǐng)域，恒大足球俱樂部就是恒大賣房子的品牌廣告，所以雖然投資恒大足球隊(duì)，但是也見到了效果。而恒大投資了礦泉水和糧油，就是徹底跨界，結(jié)果礦泉水虧損近百億最終放棄。恒大保險(xiǎn)跟恒大汽車，都是投資大見效慢的行業(yè)。雖然恒大汽車的市值超過恒大地產(chǎn)，但是始終沒有量產(chǎn)，不確定性不斷增加。讓投資數(shù)百億的恒大汽車?yán)^續(xù)需要恒大地產(chǎn)的輸血。正是這些非房地產(chǎn)行業(yè)拖累了恒大地產(chǎn)，讓恒大地產(chǎn)的資金鏈出現(xiàn)高度緊張，也牽連債券按時(shí)兌付。其實(shí)這其中的核心問題還是營(yíng)銷戰(zhàn)略沒有選擇正確，目標(biāo)市場(chǎng)的選擇對(duì)于一個(gè)公司真的尤其重要，胡亂跨界導(dǎo)致的結(jié)果只會(huì)給公司帶來壓力。
選擇目標(biāo)市場(chǎng)，明確企業(yè)應(yīng)為哪一類用戶服務(wù)，滿足他們的哪一種需求，是企業(yè)在營(yíng)銷活動(dòng)中的一項(xiàng)重要策略。為什么要選擇目標(biāo)市場(chǎng)呢?因?yàn)椴皇撬械淖邮袌?chǎng)對(duì)本企業(yè)都有吸引力，任何企業(yè)都沒有足夠的人力資源和資金滿足整個(gè)市場(chǎng)或追求過份大的目標(biāo)，在細(xì)分的基礎(chǔ)上，根據(jù)自身的優(yōu)勢(shì)條件，從事某方面的生產(chǎn)與營(yíng)銷活動(dòng)，經(jīng)營(yíng)適合自身發(fā)展的、力所能及的目標(biāo)市場(chǎng)。只有揚(yáng)長(zhǎng)避短，找到有利于發(fā)揮本企業(yè)現(xiàn)有的人、財(cái)、物優(yōu)勢(shì)的目標(biāo)市場(chǎng)，才不至于在龐大的市場(chǎng)上瞎撞亂碰。目標(biāo)市場(chǎng)是企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)并持之以恒發(fā)展的市場(chǎng)，一旦確定了目標(biāo)市場(chǎng)，盡管可能目標(biāo)顧客的需求千變?nèi)f化，但是對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)輕易不會(huì)改變，因此目標(biāo)市場(chǎng)的確定是企業(yè)業(yè)務(wù)站擼的會(huì)議部分，是企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的方向。
三、不懂市場(chǎng)定位，就是不懂營(yíng)銷的老板
案例：曾經(jīng)的電商巨頭蘇寧，2010年蘇寧易購(gòu)開始進(jìn)軍線上商城，雖然當(dāng)時(shí)淘寶和京東兩大巨頭已經(jīng)占據(jù)了大部分的市場(chǎng)，蘇寧要突出重圍很難，需要投入大量的資金，但是不得不說這對(duì)于蘇寧的發(fā)展來說無疑是好的。但是令人詬病的是，蘇寧一遍進(jìn)軍線上，同時(shí)又把大量的資金投入了線下門店，導(dǎo)致自身資金壓力過于緊張，這在營(yíng)銷里面就是典型的目標(biāo)市場(chǎng)不確定。之后又收購(gòu)了各種別的公司例如PPTV，天天快遞，龍珠直播等效益都不佳，讓其資金鏈更加的緊張。這其中最大的問題就是戰(zhàn)略和策略的不對(duì)，蘇寧進(jìn)軍線上并不晚，但是卻沒能夠在這個(gè)領(lǐng)域坐在更加的細(xì)致，也沒有做精。作為電商平臺(tái)不僅是單純賣東西，更重要的是讓用戶購(gòu)物體驗(yàn)上的運(yùn)營(yíng)，其中包括物流是否及時(shí)、用戶體驗(yàn)順暢度等。無論你東西賣得再便宜，如果客戶覺得你在退換貨和支付、物流等方面做得非常不給力，那顧客寧愿多掏錢來換取更好的服務(wù)。而蘇寧在追求速度和規(guī)模的同時(shí)，客戶體驗(yàn)差的問題越來越明顯，這已成為影響蘇寧易購(gòu)業(yè)績(jī)的最大瓶頸。這也是屬于策略沒有選擇正確。
市場(chǎng)定位是指企業(yè)針對(duì)潛在顧客的心理進(jìn)行營(yíng)銷設(shè)計(jì)，創(chuàng)立產(chǎn)品、品牌或企業(yè)在目標(biāo)顧客心目中的某種形象或某種個(gè)性特征，保留深刻的印象和獨(dú)特的位置，從而取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。定位不是企業(yè)對(duì)產(chǎn)品要做的事情，而是企業(yè)對(duì)預(yù)期客戶要做的事。企業(yè)需要在預(yù)期客戶的頭腦里給產(chǎn)品打造一個(gè)形象，找到一個(gè)位置，讓其在顧客的頭腦中留下一個(gè)深刻的記憶。定位就是確保產(chǎn)品在客戶頭腦中占據(jù)一個(gè)獨(dú)樹一幟的位置。這就需要整合人們腦海里早已存在的東西，令其與企業(yè)結(jié)合起來，重新連接到一起，而不是單單創(chuàng)造新的產(chǎn)品。
四、不以客戶為中心的企業(yè)，就是不懂營(yíng)銷的老板
常有人把市場(chǎng)營(yíng)銷策略和市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略混淆，實(shí)際上策略會(huì)更加的具體，是細(xì)節(jié)上的東西同時(shí)為戰(zhàn)略服務(wù)。而營(yíng)銷戰(zhàn)略是大面上的東西，其范圍更加的廣泛。簡(jiǎn)單的理解就是戰(zhàn)略和策略解決不同層面的問題：戰(zhàn)略解決的是市場(chǎng)的需求和明確企業(yè)前進(jìn)的方向，策略則需要解決如何去滿足需求和如何去執(zhí)行落地。
營(yíng)銷策略是企業(yè)以顧客需要為出發(fā)點(diǎn)，根據(jù)經(jīng)驗(yàn)獲得顧客需求量以及購(gòu)買力的信息、商業(yè)界的期望值，有計(jì)劃地組織各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。是針對(duì)一定的目標(biāo)市場(chǎng)所采用的一系列可測(cè)量可控的旨在提高銷售及廠商聲譽(yù)為目的的活動(dòng)，是通過多種營(yíng)銷方式來為客戶提供滿意的商品和服務(wù)從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的過程。
每個(gè)企業(yè)的營(yíng)銷策略因人而異，但是萬變不離其宗，大致分為以下四步：
步驟一：大力開拓新市場(chǎng)
任何企業(yè)都應(yīng)該深刻地認(rèn)識(shí)到市場(chǎng)對(duì)于一個(gè)企業(yè)發(fā)展的重要性。企業(yè)應(yīng)該專門地進(jìn)行市場(chǎng)分析和市場(chǎng)調(diào)研。收集產(chǎn)品資料及時(shí)數(shù)據(jù)，想辦法將產(chǎn)品打入相關(guān)地市場(chǎng)，先是區(qū)域市場(chǎng)，再到國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，最后進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，這樣稱為有效的進(jìn)行產(chǎn)品的銷售。
步驟二：多渠道銷售模式開展
我們需要注意到的是，企業(yè)對(duì)產(chǎn)品的銷售不應(yīng)該是單一渠道銷售，企業(yè)應(yīng)該采取多渠道對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行銷售。一開始葡萄酒的銷售，是葡萄酒廠將葡萄球拿給經(jīng)銷商，再由經(jīng)銷商賣出去，可是這樣的單一渠道銷售模式盈利非常低，后來，葡萄酒廠還專門成立了葡萄酒直銷店，還將一些葡萄酒賣給飯店，酒店，這樣的多渠道銷售模式明顯更加適合。
步驟三：良好的產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略
企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略需要一定的技術(shù)，資金，成本的基礎(chǔ)，但是在產(chǎn)品開發(fā)時(shí)，首先必須透徹的了解市場(chǎng)的需求，了解顧客的需要，開發(fā)的應(yīng)該是滿足客戶需要的產(chǎn)品，需要以客戶為中心，而不是以自我為中心，華為之所以成功的很大原因之一就是華為深刻的貫徹了以客戶為中心的思想。
步驟四：成功的營(yíng)銷技巧
企業(yè)需要發(fā)展，那必然需要好的營(yíng)銷方式，尤其是產(chǎn)品方面，打好產(chǎn)品戰(zhàn)，能讓企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟，提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，讓企業(yè)在眾多的競(jìng)爭(zhēng)者中立于不敗之地。
在21世紀(jì)的今天，由于信息科學(xué)技術(shù)的高速發(fā)展，消費(fèi)方式發(fā)生了巨大的變化，現(xiàn)代市場(chǎng)行情變得更為錯(cuò)綜復(fù)雜，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈。任何企業(yè)要想成功進(jìn)入、占領(lǐng)、鞏固和拓展市場(chǎng)，采用正確的營(yíng)銷策略顯得更加的重要。
案例1：從發(fā)展初期海航就是靠著資本運(yùn)作起家的，在資本投資領(lǐng)域的貨幣學(xué)派相關(guān)理論看來，一家企業(yè)想通過資本推動(dòng)持續(xù)發(fā)展要有兩個(gè)前提：一個(gè)是規(guī)模；另一個(gè)就是不斷將旗下產(chǎn)業(yè)拆分上市，以獲取新的資本來推動(dòng)下一個(gè)階段的發(fā)展。但貨幣流派的自由主義投資經(jīng)濟(jì)學(xué)理論要求追求投資組合規(guī)模的前提，也是要在保證一個(gè)項(xiàng)目的成功運(yùn)營(yíng)之后，再開啟另一個(gè)項(xiàng)目的收購(gòu)。很多投資項(xiàng)目，為了降低風(fēng)險(xiǎn)同時(shí)也為了后期融入整個(gè)體系運(yùn)營(yíng)的順利，一般收購(gòu)方會(huì)對(duì)被收購(gòu)方進(jìn)行詳細(xì)而嚴(yán)謹(jǐn)?shù)谋M調(diào)。這種時(shí)間的成本支出是必要的，也是必然的。畢竟，貨幣流派的自由主義投資經(jīng)濟(jì)學(xué)理論認(rèn)為，收購(gòu)企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模的目的是為了將收購(gòu)資產(chǎn)中合適的部分拆分出來，進(jìn)行二次上市，以便從資本市場(chǎng)獲取新一輪拓展的支持。這個(gè)理論的核心點(diǎn)在于，必須保證收購(gòu)項(xiàng)目的合理經(jīng)營(yíng)和運(yùn)行之后，才能進(jìn)行下一輪的收購(gòu)。這意味著在資本市場(chǎng)的縱橫捭闔，可以冒險(xiǎn)，絕不能冒進(jìn)。但是海航在各項(xiàng)收購(gòu)之后，資管幾乎等同于沒有。只投資不經(jīng)營(yíng)基本等于海航的情況，更別說相對(duì)應(yīng)的營(yíng)銷戰(zhàn)略和策略了。最終只能導(dǎo)致海航破產(chǎn)，草草收?qǐng)觥?/span>
案例2：從去年開始，在知乎、微博等社交媒體上，不斷有寶能汽車的員工發(fā)布被欠薪、被斷繳社保的消息出現(xiàn)。到了今年，好不容易拉來120億投資后，放出消息的公眾號(hào)下面，儼然成了員工討薪的聚集地。
從2017年開始，寶能汽車就在全國(guó)范圍內(nèi)瘋狂買地，西安、昆明、杭州、廣州、蘇州、昆山、貴陽等等等等，全都是幾千畝幾千畝的買。寶能錯(cuò)誤地挪用員工的薪酬和社保費(fèi)用。根據(jù)官方數(shù)據(jù)，寶能在這些年光是花在買地上的錢，差不多都超過了2000億元。而這些年賣掉的車，最多也不超過10萬臺(tái)，轉(zhuǎn)到手里的錢，怕是連買地的零頭都算不上。由此觀之，寶能之所以資金緊張，發(fā)不出工資，完全是因?yàn)樽约涸诓呗詰?zhàn)略上的失誤導(dǎo)致的?；ㄥX沒有用在刀刃上。
一個(gè)企業(yè)做的太差，規(guī)模小，發(fā)展慢，不增長(zhǎng)，不賺錢甚至倒退，嚴(yán)重虧本，其根本原因是因?yàn)椴欢N售，公司的主要客戶是哪個(gè)行業(yè)的？公司贏得這個(gè)客戶最關(guān)鍵的有哪些？渠道合作伙伴關(guān)心哪些問題？被對(duì)手壓制，中標(biāo)率低導(dǎo)致簽不了單。如此一來，企業(yè)沒有客戶，更何談收入。
企業(yè)要把錢花在刀刃上，寶能汽車營(yíng)收額1200萬，而寶能把員工的工資和社保，都花在了買地上，這種慘，全都是他們自己作出來的。會(huì)花錢才能賺到錢，在公司發(fā)展的每一個(gè)階段，最需要用錢的項(xiàng)目都是不一樣的。俗話說好鋼用在刀刃上，緊俏的資金也一定要用在最需要的地方，只有這樣才能夠?yàn)楣咎峁┌l(fā)展的資本。
其實(shí)我們不難看出，很過公司做大了之后都會(huì)進(jìn)行跨界的投資，但是有的公司的跨界其實(shí)和本身的業(yè)務(wù)無關(guān)，這么做雖然沒有問題，但是同時(shí)跨多界是這些公司最大的弊病。更深層次的問題其實(shí)和他們的營(yíng)銷戰(zhàn)略和策略有關(guān)，相對(duì)來說比較落后的打法讓他們最終受到了市場(chǎng)的處罰。迎合時(shí)代的發(fā)展，隨時(shí)調(diào)整公司的營(yíng)銷戰(zhàn)略，選擇對(duì)的目標(biāo)才是一個(gè)企業(yè)長(zhǎng)久發(fā)展的基礎(chǔ)。
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