王清華：誰學會華為1%，誰就能年銷售90個億
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時間： 2021-09-06
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摘要：
有人說“華為學不會”，不是的，而是壓根兒你根本沒有學。
關于華為的書近千本，請問，你讀了幾本，有的人一本都沒讀。
1987年2.1萬元創(chuàng)業(yè)起家，2020全年實現(xiàn)銷售額近8914億元，
一家企業(yè)平均每年增長225個億，連續(xù)增長33年！
華為——可以說這已經(jīng)不僅僅是一家讓人仰視的企業(yè)了，更是所有志向遠大的中國企業(yè)學習的標桿！
——1988年，創(chuàng)辦之初，和大多數(shù)中國民營企業(yè)一樣，無人才，無技術，無資產，無產品，但此后每經(jīng)過一個十年，華為就會發(fā)生一番脫胎換骨的變化。
——1998年，合同銷售額達到89億元人民幣，華為基本法出臺，海外市場拓展起步。
——2008年，銷售收入達到922億元人民幣，向西方學習的諸多管理變革已初見成效，大規(guī)模進入海外市場。
——2018年，在全球經(jīng)濟頹勢的大環(huán)境下，華為仍完成了上半年銷售收入3257億元，同比增長15%。
——2020年，在新冠疫情的沖擊下，大部分企業(yè)難以生存，華為公司銷售收入8914億元，同比增長3.8%。
伴隨華為30余年突飛猛進的身影，一批批同類企業(yè)在激烈的競爭中衰退，有些甚至已經(jīng)不復存在。讓我們思考這樣一個問題，一家企業(yè)如何能夠不斷突破瓶頸，實現(xiàn)持續(xù)成長？換句話說，當企業(yè)面對內部的惰怠、山頭林立和種種矛盾，遭遇外部市場的挫折和不確定性，面對疫情環(huán)境的不利因素地沖擊下，到底一個企業(yè)該如何應對？這是縈繞在所有企業(yè)經(jīng)營者心頭的永恒命題，也是每個企業(yè)迫切想要解決的首要難題！
幸運的是，華為從種種困難中走了出來。我們也因此，多了一個見證企業(yè)如何持續(xù)成長的樣本。不管是什么行業(yè)的企業(yè)，不管是處于什么階段的企業(yè)，企業(yè)管理的共性大于個性。華為從一家名不見經(jīng)傳的企業(yè)發(fā)展成為產品覆蓋了全球70多個國家，年銷售金額近9000億的巨型名營企業(yè)，華為取得的成功確實是我國企業(yè)歷史上的一個成功典范，華為也是一步步走過來的，順著它的成長路徑去思考，這種經(jīng)驗是普適的，是能夠得到眾多企業(yè)所借鑒與模仿的。能夠幫助企業(yè)少走不必要的彎路，歪路。無論是對于滿懷著創(chuàng)業(yè)沖動的新人,亦或是是飽經(jīng)滄桑對未來依然懷有夢想的企業(yè)家，復盤成功企業(yè)成長路徑和關鍵節(jié)點的真相，也許更有借鑒價值。
華為在2020年的年銷售量為8914個億，一個正常的企業(yè)，要做到這一點需要100年，而華為只用了僅僅30余年，我們稱華為為極其不正常的企業(yè)，華為究竟不正常在哪里？如何學會華為？如何做到30余年連續(xù)增長？我認為，應該從以下幾個方面進行研究。
正如任正非說：“管理第一，技術第二；我們正走在西方的路上；華為管理沒有秘密，任何人都可以學，都可以學的會”。
一、向華為學企業(yè)戰(zhàn)略：以農村包圍城市，從低打高，以弱勝強，敢拼才會贏
首先，我們要清楚地認識到的是，華為絕不僅僅是世界500強企業(yè)，在短短的30多年時間里從投資2萬元到2020年實現(xiàn)銷售收入達近8914億元的世界級通信企業(yè)，持續(xù)保持行業(yè)全球領先。華為到底是靠什么在如此激烈的競爭環(huán)境下逆襲發(fā)展。事有必致，理有固然，我想這與它在發(fā)展中各階段看準時機、掌握方向、調整節(jié)奏、強力執(zhí)行的能力有著緊密的聯(lián)系。而這也與華為的戰(zhàn)略管理息息相關。從戰(zhàn)略制定到執(zhí)行，華為也是從不規(guī)范走向了規(guī)范，從沒有章法變得形成了厚實的體系。通過向西方學習科學的戰(zhàn)略管理方法，并不斷在實踐中進行總結經(jīng)驗和教訓，華為用強有力的執(zhí)行力保障了戰(zhàn)略的實現(xiàn)......作為華為的成功之道，遠遠難以勝數(shù)。
1、壓強原則
任正非曾這樣比喻“壓強原則”：“坦克重達幾十噸，卻可以在沙漠中行駛，原因是寬闊的履帶分散了加在單位面積上的重量；釘子質量雖小，卻可以穿透硬物，是因為它將沖擊力集中在小小的尖上，二者的差別就在于后者的壓強更大?！蓖瑯拥牡览?，華為將其中的精髓應用到華為自己的企業(yè)戰(zhàn)略上。華為公司緊緊依靠著“壓強原則”突破了萬門數(shù)字程控交換機，突破了GSM全套移動通信設備，突破了光網(wǎng)絡設備等等，均是受益于壓強原則。
2、針尖戰(zhàn)略
2014年，任正非提出，要把握客戶真正需求，就要堅持主航道的“針尖戰(zhàn)略”。即集中精力，集中人才，集中資金，投入到鉆研某一個重點，方向上面，直到精通，透徹。只有這樣，才能做到在該領域內，比別人更好，更強，占領主要地位。這很關鍵。
3、力出一孔
華為從最高層到所有的骨干員工層的收入，均只能來源于華為的工資，獎勵，分紅等等，不允許有其他的額外收入，這也直接或間接的防止了華為在各層級之間的個人謀利，通過一些私人的關系掏空集體利益的可能性。只有力出一孔，利出一孔，才能成就一個企業(yè)的成功。
二、向華為學習企業(yè)文化：奮斗者文化，墊子文化，批判文化，苦難輝煌
南方略咨詢認為，在中國，企業(yè)文化被各家企業(yè)說爛了，但是真正理解企業(yè)文化的并不多，而華為就是其中之一，企業(yè)文化是華為之所以為華為的一個不可缺少的東西。任正非在《致新員工書》中寫道：“華為的企業(yè)文化是建立在國家優(yōu)良傳統(tǒng)文化基礎上的企業(yè)文化，這個企業(yè)文化粘合全體員工團結合作，走群體奮斗的道路，有了這個平臺，你的聰明才智方能很好的發(fā)揮，并有所成就。沒有責任心，不善于合作，不能群體奮斗的人，等于喪失了在華為進步的機會?！?/span>
1、以客戶為中心
正如華為總栽任正非先生所言：我們沒有商道，我們就是以客戶為中心，讓客戶高興，把錢給我。為客戶提供有效服務，是我們工作的方向和價值評價的標尺，成就客戶就是成就我們自己。
2、以奮斗者為本
華為的成長來自于它的核心競爭力，而核心競爭力源自它的核心價值觀，即以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗。華為的價值分配理念強調以奮斗者為本，導向隊伍的奮斗和沖鋒。
3、堅持自我批判
孔子云：“吾日三省吾身”，華為很好的傳承了這一點古訓，華為講究員工要時時尋找問題，從自身的問題的角度出發(fā)，時時刻刻有自我批判，自我反思的精神，而不是苛責他人。華為在每周的例會上，都會有這樣一個環(huán)節(jié)，這不僅是個人的提升，加在一起，更是整個團隊，整個華為的巨大升華。
4、長期艱苦奮斗
華為的分配理念許諾決不讓”雷鋒“吃苦，奉獻者定當?shù)玫胶侠淼幕貓?。當員工接受這個假設去奮斗并一再得到驗證時，這個假設就轉化為一種信念，使勞動者長期堅持艱苦奮斗，這也正是華為能夠留住人才，不讓人才流失的資本。這也就形成了我們通常所謂的價值觀和企業(yè)文化。
5、擁有狼性精神
”狼性“是華為企業(yè)文化的另外一種體現(xiàn)形式。狼有三大特性，一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓的頑強，奮不顧身的進攻精神，三是群體奮斗，由華為的成功之道可以提煉出，一個企業(yè)想要做大做強，要不斷地激勵企業(yè)地管理者，干部，甚至員工擁有”狼性“精神，嗅覺敏銳，團結協(xié)作，不顧一切的捕捉機會，擴張領域。
三、向華為學習經(jīng)營理念：以客戶為中心，為客戶創(chuàng)造價值
在記者發(fā)布會上記者問：“市面上有很多書寫華為管理，您認為華為存在管理秘籍嗎？”任正非是這么回答到的：“其實華為沒有哲學，我本人也不學哲學，我認為華為所有的哲學就是以客戶為中心，就是為客戶創(chuàng)造價值?！苯酉聛砦覀兙蛷纳顚觼硗诰蛞幌逻@句經(jīng)營理念的精髓。
我們知道，一個企業(yè)的立身之本，最終是要為客戶創(chuàng)造價值，華為深刻地理解了這句話并踐行。華為在以客戶為中心的推行上，堅持強調員工的奮斗精神，以產品和服務牽引著客戶，華為以客戶為中心2.0落地的五個步驟中，其中之一就是構建創(chuàng)造客戶價值。華為深知在當前市場趨于飽和的情況下，華為急需創(chuàng)新，而以客戶需求為導向，能為客戶創(chuàng)造價值的創(chuàng)新才是真正意義上的創(chuàng)新。為什么一個企業(yè)做不大，難以生存，其中一個很重要的原因就是因為這些企業(yè)離客戶太遠，總是自以為，以自我為中心。因為離客戶太遠，所以這些企業(yè)不理解客戶的痛點，不了解客戶的需求，而真正能摒棄這些詬病的方法，就是以客戶為中心，調研客戶的痛點，分析客戶的短期需求，長期需求，并針對客戶痛點進行專業(yè)化，定制化的方案，唯有如此才能讓一個企業(yè)變成一個富有創(chuàng)造力的企業(yè)。對一個企業(yè)而言，生存危機意識是驅動企業(yè)成長的重要要素，華為要求管理者能夠基于客戶的視角去做判斷，做下一步的工作，只有真正與客戶在一起，企業(yè)的行動才會具有價值，在為客戶創(chuàng)造價值的同時，是對自己企業(yè)的提升，亦是為自己創(chuàng)造價值。
四、向華為學習人才與機制：愛才如命，人才戰(zhàn)略，讓有業(yè)績和貢獻的人先富起來
華為的組織哲學：價值創(chuàng)造，價值分享，共有共享，保護每一個貢獻者的合理利益，以至形成一個集群。妥協(xié)要求華為的管理者能夠大方的寬恕下屬，一位流水線員工，每天的工作是跟機器打交道，領導要對他寬容，才能不會影響他的正常工作。如果領導能夠容忍人與人之間的差異，順從大多數(shù)人，就會使這個團隊更加團結，更有凝聚力。
1、價值創(chuàng)造
首先，華為清楚地認識到，是勞動、知識、企業(yè)家和資本才能共同創(chuàng)造華為公司的全部價值，華為公司的R&D人員大約占40%，市場營銷人員占到35%，而真正的生產人員只占大約15%，在作業(yè)線上完成作業(yè)功能的人只占到10%不到，在這種情況下，知識和企業(yè)家在價值創(chuàng)造中的地位不言而喻，是一個不可缺少的部分，而價值創(chuàng)造的來源一定離不開客戶，只有客戶成功，才有華為的成功
如何才能創(chuàng)造有用的價值呢，華為要求以管理為首位，技術為其次，兩者相得益彰，所謂適合的管理，即在組織，流程，IT，等方方面面建設合適市場需求及客戶需求的管理體系。任正非提到：“什么東西都是可以買來的，唯獨管理是買不來的，融入管理可以以肉眼可見的速度改變一個企業(yè)?！睕]有管理，人才、技術、資金就形不成合力，沒有管理，服務就失去了方向。要知道一個道理，沒有一流的管理，那么再領先的技術也會退化。
只有擺脫了對技術的依賴，擺脫了對資本的依賴，擺脫了對人才的依賴，加上適合有效的管理，才能使技術，人才和資金發(fā)揮出最大的潛能。
2、價值評價
價值評價是對員工為客戶，對公司創(chuàng)造出來的價值和貢獻進行評價，價值評價的任務是建立其企業(yè)的公平公正。首先需要明確的是，價值評價的這個系統(tǒng)必須要合理，是十分客觀的。其次，價值評級啊系統(tǒng)的價值觀必須是積極向上，蓬勃發(fā)展的。
價值評級系統(tǒng)的關鍵是如何在短期貢獻，和長期貢獻之間的衡量達到一個標準，華為便找到了一個度量長期貢獻，過程貢獻，短期貢獻的方法，即以責任為結果的正向考績?yōu)橹?，又抓關鍵事件的逆向考事，由此，華為兼顧了結果和過程，短期和長期以及度量和評價。這種方法尤其適合考核中、高級干部，培養(yǎng)優(yōu)秀的干部人才。
3、價值分配
華為在價值分配上，十分講究合理二字，具體表現(xiàn)為以下幾點：向奮斗者，貢獻者傾斜，不讓“雷鋒”吃虧，保障企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展，促進組織的均衡發(fā)展，防止高工資、高福利對企業(yè)的危險，可以說，華為在價值分配上的正確做法，留住了大量稀缺人才，讓人才愿意為華為肝腦涂地的工作，為華為付出。
華為正確地處理好了按勞分配和按資分配的關系，這是企業(yè)生存的基礎。同時，華為的工資層級十分嚴密嚴謹，“以崗定級，以級定薪，人崗匹配，易崗易薪”，但是在獎金的分配上，打破了平衡，向著高績效的人才傾斜。
五、向華為學習營銷與國際化戰(zhàn)略：飽和攻擊，最好的防守就是進攻，讓80%的菜鳥也變成將軍
1、高效組織
華為實際的組織發(fā)展工作內容，簡而言之，一個叫“ 專業(yè)分工”，另一個叫“ 基于分工后的相互合作”。何為專業(yè)分工呢，看似簡單卻蘊含著大道理，它要求每一個組織在其領域內要把屬于這個組織的事情做的更加透徹，深入，效率要更高，比別人要做的更好，每一個組織都由一個或幾個及其專業(yè)的人士來帶領，帶著他們的整個團隊一起前進，讓他們相互的高效地合作，產生相當?shù)膽?zhàn)斗力，讓所有人都擁有共同的使命感，愿景，價值觀等等，當整個團隊心齊的時候，這個團隊就會所向披靡，十分高效。
華為組織穩(wěn)固的原因之一也是因為其形成了十分穩(wěn)定的結構：管理幅度，管理層級，職位晉升，職位體系，薪酬等等都十分完善，在這種情況下，華為的組織很難因為一點小小的因素而瓦解，變得十分牢固，這樣，又能夠再一次的保證了華為各個組織，各個層級之間的穩(wěn)定性，高效性。
2、鐵三角模式
什么是華為的核心競爭力？華為給出了答案，“鐵三角組織作戰(zhàn)”模式，隨著企業(yè)的快速發(fā)展壯大，華為在全球電信市場獲得的大型項目越來越多，客戶需求愈發(fā)復雜和多樣，需要全方位滿足客戶需求、提供全面解決方案鐵三角由客戶經(jīng)理AR、解決方案經(jīng)理SR以及交付經(jīng)理FR組成。
“鐵三角模式“在全公司推廣并完善，其精髓就在于奪取市場機會（為客戶創(chuàng)造價值），打破功能壁壘，形成了以項目為中心的海外團隊運營模式。
客戶經(jīng)理AR是相關客戶/項目(群)鐵三角運作、整體規(guī)劃、客戶平臺建設、整體客戶滿意度、經(jīng)營指標的達成、市場競爭的第一責任人。
解決方案經(jīng)理SR是客戶/項目(群)整體產品品牌和解決方案的第一責任人，從解決方案角度來幫助客戶實現(xiàn)商業(yè)成功，對客戶群解決方案的業(yè)務目標負責。
交付經(jīng)理FR是客戶/項目(群)整體交付與服務的第一責任人。
3、LTC業(yè)務流程
華為在短暫的成功后，仍然需要對自身體質，流程管理系統(tǒng)進行更新，才能跟得上自己的步伐。借鑒了業(yè)界領先的實踐，總結自身流程運作管理后，整理出一套全球流程管理的規(guī)則和制度。LTC（ｌｅａｄ?。簦铩。悖幔螅瑁┚褪沁@樣一個基于流程建設的管理體系，它不僅僅是一個運營系統(tǒng)，也是一個業(yè)務操作系統(tǒng)。LTC從線索一直到匯款，端到端的貫穿著整個華為運作的主要業(yè)務，是公司級別面向客戶的主業(yè)務的流程之一。TCL流程是從營銷視角建立的 “發(fā)現(xiàn)銷售線索-培育線索-將線索轉化為訂單-管理訂單執(zhí)行/匯款”，端到端的流程。需要注意的是，LTC流程絕不是簡單的流程優(yōu)化，也是從客戶視角出發(fā)的業(yè)務流程重構。一般流程為先理解梳理客戶的業(yè)務流程并再造銷售流程，并且把合適的銷售方法、銷售理念等嵌入到該流程當中，同時還會組織很多場銷售能力賦能培訓，提供相應的工具和模板，這樣便可以使得企業(yè)獲得的不僅是“生硬而冷冰冰”的新銷售流程，而是整個銷售體系的升級。
4、國際化市場拓展
開放要求一個企業(yè)懂得博采眾長，融會貫通。學會拓展自己的眼界，放眼全世界，拓展國際化市場。時間回溯到2002年，國內市場幾乎趨于飽和，各大企業(yè)在市場上正面爭鋒，從財務數(shù)據(jù)上顯示，華為在歷史上首次出現(xiàn)了負增長，任正非苦心思考著如何才能夠在這種情況下走出困境，他明白，如果三至五年內建立不起國際化的隊伍，突破國際化市場，那么中國市場一旦完全飽和，華為只能是籠中獸，坐以待斃。任正非當時立馬寫了一篇慷慨激昂的文章《雄赳赳氣昂昂，跨過太平洋》就這樣，華為國際化市場拓展之路便開始了。
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