王興茂：企業(yè)增長(zhǎng)戰(zhàn)略規(guī)劃核心指南：目標(biāo)、路徑、資源與執(zhí)行的全鏈路解碼
分享到：
時(shí)間： 2025-09-25
瀏覽人數(shù)： 0
摘要：
任何企業(yè)在制定有效的企業(yè)增長(zhǎng)戰(zhàn)略時(shí)需要遵循科學(xué)的流程和方法。多年來(lái)，中國(guó)十大營(yíng)銷(xiāo)咨詢(xún)公司南方略就是遵循DSTE（戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行）流程與方法幫助各類(lèi)企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃并輔導(dǎo)戰(zhàn)略執(zhí)行。據(jù)最新的我本人的研究和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)增長(zhǎng)戰(zhàn)略的制定可以分為七個(gè)核心步驟，形成 “診斷 - 研判 - 目標(biāo) - 路徑 - 資源 - 執(zhí)行 - 迭代” 的完整閉環(huán)。我今天把我服務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略項(xiàng)目的做法寫(xiě)出來(lái)，與感興趣的朋友們交流。
第一步：增長(zhǎng)起點(diǎn)：現(xiàn)狀診斷與問(wèn)題錨定
持續(xù)增長(zhǎng)是每個(gè)企業(yè)的夢(mèng)想，但是很多企業(yè)靠膽大搶到了行業(yè)紅利卻沒(méi)有穿過(guò)經(jīng)濟(jì)周期，如蘇寧集團(tuán)、國(guó)美系列企業(yè)等。戰(zhàn)略咨詢(xún)專(zhuān)家王志剛先生多次強(qiáng)調(diào)認(rèn)知能力對(duì)企業(yè)家的決定性作用，并指出在時(shí)代變革中缺乏戰(zhàn)略思維的企業(yè)將面臨淘汰風(fēng)險(xiǎn)。
在思考“如何增長(zhǎng)”前，必須先明確“我們?cè)谀摹焙汀昂诵拿苁鞘裁础?。這一階段的目標(biāo)是客觀評(píng)估企業(yè)現(xiàn)狀，找到增長(zhǎng)的“瓶頸”或“機(jī)會(huì)缺口”。
內(nèi)部盤(pán)點(diǎn)是診斷的第一步，就是華為“五看”之一的“看自己”，需要從業(yè)務(wù)、能力和資源三個(gè)維度進(jìn)行全面評(píng)估：
1、業(yè)務(wù)層面：梳理核心產(chǎn)品 / 服務(wù)的市場(chǎng)份額、利潤(rùn)率、用戶(hù)復(fù)購(gòu)率等關(guān)鍵指標(biāo)，識(shí)別“明星業(yè)務(wù)”“現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)”和“問(wèn)題業(yè)務(wù)”，這里我們一般可借助“ BCG 矩陣“。
2、能力層面：評(píng)估研發(fā)、供應(yīng)鏈、營(yíng)銷(xiāo)、組織管理、資金儲(chǔ)備等核心能力，明確 企業(yè)自身的“優(yōu)勢(shì)（Strengths）” 與 “劣勢(shì)（Weaknesses）”。
3、資源層面：盤(pán)點(diǎn)專(zhuān)利、品牌、渠道、核心團(tuán)隊(duì)等稀缺資源，判斷資源與現(xiàn)有業(yè)務(wù)的匹配度。
問(wèn)題聚焦是診斷的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，我們南方略一般是通過(guò)內(nèi)外部訪談、數(shù)據(jù)復(fù)盤(pán)，提煉核心增長(zhǎng)問(wèn)題。例如：“現(xiàn)有市場(chǎng)份額停滯，是產(chǎn)品老化還是營(yíng)銷(xiāo)低效？”“新業(yè)務(wù)拓展失敗，是能力不足還是賽道選錯(cuò)了？”等。
案例：山東六豐集團(tuán)通過(guò)數(shù)智化轉(zhuǎn)型，對(duì)各車(chē)間每個(gè)產(chǎn)品的生產(chǎn)情況進(jìn)行全面診斷，發(fā)現(xiàn)成本核算效率低下、采購(gòu)訂單準(zhǔn)確率不高的問(wèn)題，通過(guò)用友 U9 cloud 與 MES 系統(tǒng)的打通，將成本核算效率提升 75%，采購(gòu)訂單準(zhǔn)確率提升到 95% 以上。
第二步、外部掃描：市場(chǎng)機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)研判
外部掃描在華為就是“市場(chǎng)調(diào)查”。市場(chǎng)洞察的目的就是尋找市場(chǎng)機(jī)會(huì)。任正非強(qiáng)調(diào)“我們要的是勝利，不能在非戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)上消耗戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力“。量增長(zhǎng)機(jī)會(huì)源于對(duì)外部環(huán)境的精準(zhǔn)捕捉，風(fēng)險(xiǎn)則需要提前預(yù)警以規(guī)避戰(zhàn)略誤判。市場(chǎng)洞察階段需重點(diǎn)分析 “市場(chǎng)在哪”“對(duì)手是誰(shuí)” 和 “趨勢(shì)是什么”。
1、宏觀環(huán)境分析（PESTEL）從六個(gè)維度識(shí)別影響行業(yè)的宏觀變量：
政治（Policy）：如產(chǎn)業(yè)政策、貿(mào)易政策、稅收政策等
經(jīng)濟(jì)（Economy）：如經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度、通貨膨脹、利率水平等
社會(huì)（Society）：如人口結(jié)構(gòu)、消費(fèi)習(xí)慣、價(jià)值觀變化等
技術(shù)（Technology）：如新技術(shù)發(fā)展、數(shù)字化轉(zhuǎn)型、AI 應(yīng)用等
環(huán)境（Environment）：如環(huán)保要求、可持續(xù)發(fā)展趨勢(shì)等
法律（Law）：如行業(yè)法規(guī)、數(shù)據(jù)安全法、消費(fèi)者權(quán)益保護(hù)法等
2、行業(yè)與市場(chǎng)分析需要關(guān)注：
行業(yè)生命周期：判斷行業(yè)處于 “導(dǎo)入期、成長(zhǎng)期、成熟期、衰退期” 的哪個(gè)階段
市場(chǎng)規(guī)模與結(jié)構(gòu)：測(cè)算整體市場(chǎng)（TAM）、可服務(wù)市場(chǎng)（SAM）、可獲得市場(chǎng)（SOM），分析用戶(hù)分層和需求痛點(diǎn)
3、競(jìng)爭(zhēng)格局分析有助于識(shí)別機(jī)會(huì)與威脅：
識(shí)別核心競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，分析其戰(zhàn)略、優(yōu)勢(shì)、短板及市場(chǎng)策略
借助波特五力模型，評(píng)估行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度
案例：高絲化妝品公司通過(guò)市場(chǎng)分析，發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)會(huì)員管理體系存在數(shù)據(jù)孤島問(wèn)題，無(wú)法實(shí)現(xiàn)360度會(huì)員智能管理。通過(guò)用友產(chǎn)品的數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)能力，實(shí)現(xiàn)3個(gè)系統(tǒng)、7個(gè)賬套的數(shù)據(jù)集成，構(gòu)建了全面的會(huì)員管理體系，有效提升了客戶(hù)轉(zhuǎn)化率。
第三步 目標(biāo)錨定：設(shè)定清晰、可落地的增長(zhǎng)目標(biāo)
這一步，在BLIM模式里面就是“戰(zhàn)略意圖（愿景、使命與發(fā)展目標(biāo)）”澄清。基于現(xiàn)狀與機(jī)會(huì)分析，企業(yè)需要將 “增長(zhǎng)愿景” 轉(zhuǎn)化為可量化、可拆解的目標(biāo)，避免戰(zhàn)略 “空轉(zhuǎn)”。目標(biāo)設(shè)定需符合 SMART 原則（具體、可衡量、可實(shí)現(xiàn)、相關(guān)性、時(shí)限性）。
每個(gè)企業(yè)都有自己的愿景與使命，這里只談目標(biāo)。不同時(shí)期的企業(yè)關(guān)注的重點(diǎn)不一樣。
核心增長(zhǎng)指標(biāo)（北極星指標(biāo)）是企業(yè)增長(zhǎng)的關(guān)鍵目標(biāo)，應(yīng)根據(jù)企業(yè)階段確定：
成長(zhǎng)期企業(yè)：用戶(hù)增長(zhǎng)數(shù)（GMV）、市場(chǎng)份額增速
成熟期企業(yè)：凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率、用戶(hù) Lifetime Value（LTV）
轉(zhuǎn)型期企業(yè)：新業(yè)務(wù)收入占比、技術(shù)成果轉(zhuǎn)化率
企業(yè)發(fā)展目標(biāo)可分為兩類(lèi)：財(cái)務(wù)目標(biāo)與管理目標(biāo)。不管哪類(lèi)目標(biāo)都需要拆解，目標(biāo)拆解是確保目標(biāo)可實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵：
1、時(shí)間維度：將長(zhǎng)期目標(biāo)（3-5年）拆解為中期（1-2年）、短期（季度/月度）目標(biāo)，明確階段性里程碑
2、組織維度：將公司目標(biāo)拆解為業(yè)務(wù)部門(mén)、區(qū)域團(tuán)隊(duì)的具體指標(biāo)，確?！叭巳擞心繕?biāo)”
目標(biāo)校驗(yàn)需要結(jié)合資源能力與外部環(huán)境，判斷目標(biāo)是否 “跳一跳夠得著”：既不能保守到失去激勵(lì)性，也不能激進(jìn)到無(wú)法落地。
案例：華為在確定手機(jī)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)目標(biāo)時(shí)，不僅考慮了市場(chǎng)機(jī)會(huì)，還充分評(píng)估了自身在研發(fā)、供應(yīng)鏈、渠道等方面的能力，設(shè)定了 “一定利潤(rùn)率水平上的成長(zhǎng)最大化” 的目標(biāo)，平衡了規(guī)模和利潤(rùn)的關(guān)系。
第四步、路徑選擇：確定核心增長(zhǎng)戰(zhàn)略方向
這一步是企業(yè)設(shè)定增長(zhǎng)戰(zhàn)略的“核心決策環(huán)節(jié)”：基于目標(biāo)與內(nèi)外部條件，選擇最適合的增長(zhǎng)路徑。企業(yè)常見(jiàn)的增長(zhǎng)路徑可分為四大類(lèi)，需根據(jù)自身情況單選或組合使用：
這里有一個(gè)著名的戰(zhàn)略管理工具——安索夫矩陣
除了上述“安索夫矩陣”路徑外，企業(yè)還可考慮以下增長(zhǎng)路徑：
1、生態(tài)協(xié)同增長(zhǎng)：如小米圍繞“手機(jī)×AIoT”構(gòu)建生態(tài)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)各業(yè)務(wù)之間的協(xié)同效應(yīng)。
2、并購(gòu)增長(zhǎng)：通過(guò)收購(gòu)或合并快速獲取市場(chǎng)份額和技術(shù)能力。阿里并購(gòu)餓了么快速切入本地生活服務(wù)市場(chǎng)就是典型案例。
3、數(shù)智化轉(zhuǎn)型：利用數(shù)字技術(shù)和AI能力重構(gòu)業(yè)務(wù)模式和運(yùn)營(yíng)流程。用友提出的“數(shù)智化轉(zhuǎn)型”九大趨勢(shì)，為企業(yè)提供了數(shù)字化時(shí)代的增長(zhǎng)路徑。
案例：小米通過(guò)四次關(guān)鍵跳躍實(shí)現(xiàn)了跨越式增長(zhǎng)：從智能手機(jī)到IoT與新零售，再到智能電動(dòng)汽車(chē)，最后布局生成式AI領(lǐng)域。每次跳躍都基于對(duì)市場(chǎng)趨勢(shì)的敏銳洞察和自身能力的精準(zhǔn)評(píng)估。
第五步、資源匹配：配置支撐戰(zhàn)略的人、財(cái)、物
前面我們聊了第四步路徑選擇，在戰(zhàn)略規(guī)劃的方法論里它屬于BIM的業(yè)務(wù)組合與業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)的內(nèi)容。本步驟資源匹配是戰(zhàn)略執(zhí)行規(guī)劃的內(nèi)容，很多企業(yè)有戰(zhàn)略規(guī)劃卻無(wú)執(zhí)行規(guī)劃，導(dǎo)致企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略難以落地。
1、“戰(zhàn)略落地靠資源”：確定增長(zhǎng)路徑后，必須配套相應(yīng)的資源投入，避免“戰(zhàn)略與資源脫節(jié)”。
2、核心資源傾斜是資源配置的關(guān)鍵原則：將80%的資源（資金、人才、時(shí)間）投入到“核心增長(zhǎng)路徑”上，避免“平均用力”。例如：
若選擇“新產(chǎn)品研發(fā)增長(zhǎng)”，需加大研發(fā)預(yù)算、引進(jìn)核心技術(shù)人才
若選擇“新市場(chǎng)拓展增長(zhǎng)”，需增加渠道建設(shè)費(fèi)用、配置區(qū)域開(kāi)拓團(tuán)隊(duì)
3、資源整合是彌補(bǔ)能力缺口的有效手段：除內(nèi)部資源外，企業(yè)可通過(guò)外部合作獲取所需資源。小米在進(jìn)入智能電動(dòng)汽車(chē)賽道時(shí)，通過(guò)內(nèi)部投資機(jī)構(gòu)及雷軍自有投資機(jī)構(gòu)圍繞汽車(chē)產(chǎn)業(yè)鏈上下游進(jìn)行了全鏈路投資，快速?gòu)浹a(bǔ)了能力缺口。
4、資源管控確保資源使用的有效性：建立資源使用的“跟蹤機(jī)制”，定期評(píng)估資源投入與目標(biāo)進(jìn)度的匹配度，避免資源浪費(fèi)或錯(cuò)配。
案例：華為從2B到2C的轉(zhuǎn)型中，面對(duì)在用戶(hù)洞察、營(yíng)銷(xiāo)、渠道等方面的能力缺口，從對(duì)標(biāo)企業(yè)進(jìn)行針對(duì)性的外部人才引入，并充分授權(quán)搭建能力，最終實(shí)現(xiàn)了成功轉(zhuǎn)型。
企業(yè)將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體行動(dòng)時(shí)，有一個(gè)關(guān)鍵的動(dòng)作叫“戰(zhàn)略解碼”，BLM模式里沒(méi)有明確這一步，這是優(yōu)秀企業(yè)子在時(shí)間中悟出來(lái)，在DSTE戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行流程中有四段階段：戰(zhàn)略制定（SP規(guī)劃）-戰(zhàn)略解碼（SP年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃）-戰(zhàn)略執(zhí)行與監(jiān)控-戰(zhàn)略評(píng)估。
“戰(zhàn)略的價(jià)值在于執(zhí)行”。此階段需將抽象的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的動(dòng)作，明確“誰(shuí)來(lái)做、怎么做、何時(shí)做”，打通“客戶(hù)-業(yè)務(wù)-組織-資源-管理”的全鏈路。常用的戰(zhàn)略解碼方法有平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略地圖。我今天不談戰(zhàn)略地圖，我要聊解碼的核心內(nèi)容。
第一層：客戶(hù)端 —— 以 “行為激活” 實(shí)現(xiàn)需求轉(zhuǎn)化
《有機(jī)增長(zhǎng)》的 “五項(xiàng)原則” 提供了客戶(hù)層面的落地方法論，核心是通過(guò)改變客戶(hù)行為實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)：
鎖定關(guān)鍵行為：繪制 “選購(gòu)過(guò)程瀑布圖”，識(shí)別影響購(gòu)買(mǎi)決策的核心行為（如醫(yī)藥企業(yè)的 “醫(yī)生處方偏好”、美妝品牌的 “試用轉(zhuǎn)化”）。
精準(zhǔn)市場(chǎng)細(xì)分：基于 “購(gòu)買(mǎi)傾向” 而非傳統(tǒng)屬性細(xì)分客戶(hù)，如愷撒金融按 “投資組合調(diào)整意愿” 劃分客戶(hù)群體。
破解行為動(dòng)因：挖掘客戶(hù)行為的 “動(dòng)力與阻礙”，如恩塞維節(jié)能服務(wù)公司發(fā)現(xiàn) “客戶(hù)對(duì)節(jié)能效果的疑慮” 是核心阻礙，通過(guò)數(shù)據(jù)驗(yàn)證消除顧慮。
設(shè)計(jì)價(jià)值主張：針對(duì)動(dòng)因定制價(jià)值方案，將 “產(chǎn)品功能” 轉(zhuǎn)化為 “行為收益”，如璀璨美妝將 “產(chǎn)品成分” 轉(zhuǎn)化為 “即時(shí)試用效果”。
聚焦資源投入：將營(yíng)銷(xiāo)資源投向高潛力客戶(hù)群體，避免 “平均用力”，提升投入產(chǎn)出比。
第二層：業(yè)務(wù)端 —— 以 “組合管理” 實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)協(xié)同
結(jié)合《回歸核心》《重塑增長(zhǎng)》的思想，業(yè)務(wù)端落地需做好 “組合優(yōu)化 + 模式創(chuàng)新”：
1、業(yè)務(wù)組合合理化：通過(guò) “核心業(yè)務(wù)（保生存）+ 增長(zhǎng)業(yè)務(wù)（促發(fā)展）+ 創(chuàng)新業(yè)務(wù)（謀未來(lái)）” 的三層組合，如騰訊的 “社交（核心）+ 游戲（增長(zhǎng)）+ 云服務(wù)（創(chuàng)新）”。
2、增長(zhǎng)模式創(chuàng)新：可選擇四類(lèi)模式：
技術(shù)賦能型：如盒馬鮮生通過(guò)數(shù)字化實(shí)現(xiàn)“線上線下一體化”；
規(guī)則創(chuàng)新型：如今日頭條以“算法推薦”重構(gòu)內(nèi)容分發(fā)規(guī)則；
生態(tài)重構(gòu)型：如美團(tuán)從“外賣(mài)”延伸至“到店、零售”的價(jià)值鏈整合；
服務(wù)延伸型：如通用醫(yī)療從“設(shè)備銷(xiāo)售”到“醫(yī)療服務(wù)解決方案” 的轉(zhuǎn)型。
第三層：組織端 —— 以 “活力激活” 支撐業(yè)務(wù)擴(kuò)張
《華為增長(zhǎng)法》《超越增長(zhǎng)》均強(qiáng)調(diào)，組織能力是增長(zhǎng)的 “內(nèi)功”，落地需聚焦三點(diǎn)：
1、架構(gòu)扁平化：打破矩陣式官僚結(jié)構(gòu)，建立“以客戶(hù)為中心的敏捷團(tuán)隊(duì)”，如字節(jié)跳動(dòng)的“無(wú)層級(jí)協(xié)作”模式。
2、人才發(fā)展機(jī)制：通過(guò) “賽馬機(jī)制”“能力建在組織上”激活人才，華為“不讓雷鋒吃虧”的價(jià)值分配體系、小米“合伙人+生態(tài)鏈”的人才模式，均實(shí)現(xiàn)了人才與業(yè)務(wù)的共增長(zhǎng)。
3、文化適配：塑造“增長(zhǎng)型文化”，包括《良性增長(zhǎng)》強(qiáng)調(diào)的“全員增長(zhǎng)思維”、華為的“以客戶(hù)為中心的利他文化”、《略勝一籌》提出的“危機(jī)意識(shí)文化”。
第四層：資源端 —— 以“精準(zhǔn)配置”放大增長(zhǎng)效能
資源是增長(zhǎng)的“燃料”，《重塑增長(zhǎng)》的“精實(shí)增長(zhǎng)”思想強(qiáng)調(diào)資源需與戰(zhàn)略匹配：
1、成本結(jié)構(gòu)優(yōu)化：通過(guò)“零基預(yù)算、外包、卓越流程”等手段削減非核心成本，將資源集中于差異化能力，如宜家將“生產(chǎn)外包”，聚焦“設(shè)計(jì)與供應(yīng)鏈管理”。
2、杠桿資源利用：撬動(dòng)“社會(huì)資源、趨勢(shì)紅利、關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)”三類(lèi)杠桿，如SHEIN借助“全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò) +數(shù)字化趨勢(shì)”實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張。
3、數(shù)字化賦能：將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為資源，如《超越增長(zhǎng)》提出“建立跨國(guó)數(shù)據(jù)分析體系”，優(yōu)化定價(jià)、產(chǎn)品與體驗(yàn)，實(shí)現(xiàn) “數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的增長(zhǎng)”。
第五層：管理端 —— 以“系統(tǒng)機(jī)制”保障增長(zhǎng)可持續(xù)
增長(zhǎng)需通過(guò)管理機(jī)制固化為常態(tài)，核心包括：
1、目標(biāo)管理：平衡 “規(guī)模、利潤(rùn)、客戶(hù)價(jià)值” 三類(lèi)指標(biāo)，避免單一指標(biāo)導(dǎo)向的短視行為（《華為增長(zhǎng)法》）。
2、變革管理：遵循“梳理藍(lán)圖 - 設(shè)計(jì)方案 - 落地實(shí)施” 三階段流程（《重塑增長(zhǎng)》），兼顧“業(yè)務(wù)變革”與“人的適應(yīng)”，如聯(lián)合信號(hào)公司在轉(zhuǎn)型中通過(guò)“可傳授的觀點(diǎn)”統(tǒng)一認(rèn)知。
3、迭代反饋：建立“數(shù)據(jù)監(jiān)測(cè) - 效果評(píng)估 - 策略調(diào)整” 的閉環(huán)，如《可設(shè)計(jì)的增長(zhǎng)》提出的“快速原型 - 客戶(hù)共創(chuàng) - 市場(chǎng)測(cè)試”迭代模式，讓增長(zhǎng)策略持續(xù)適配市場(chǎng)變化。
案例：六豐機(jī)械通過(guò)數(shù)智化轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)了各車(chē)間每個(gè)產(chǎn)品的生產(chǎn)情況一目了然，成本、毛利更加準(zhǔn)確，支撐公司持續(xù)管理改善。這得益于其將數(shù)智化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的系統(tǒng)部署、流程優(yōu)化及組織適配行動(dòng)，打通了從業(yè)務(wù)到管理的全落地鏈路。
市場(chǎng)環(huán)境與企業(yè)狀態(tài)始終在變，增長(zhǎng)戰(zhàn)略不是“一成不變的計(jì)劃”，而是“動(dòng)態(tài)調(diào)整的閉環(huán)”。
1、建立監(jiān)控指標(biāo)體系是持續(xù)優(yōu)化的基礎(chǔ)：
核心指標(biāo)：跟蹤“北極星指標(biāo)”及拆解指標(biāo)
過(guò)程指標(biāo)：監(jiān)控行動(dòng)方案的執(zhí)行進(jìn)度
預(yù)警指標(biāo)：設(shè)置“紅線指標(biāo)”，觸發(fā)應(yīng)急響應(yīng)
2、定期復(fù)盤(pán)與調(diào)整確保戰(zhàn)略適應(yīng)性：
短期復(fù)盤(pán)（月度 / 季度）：聚焦“執(zhí)行偏差”，調(diào)整行動(dòng)方案
長(zhǎng)期復(fù)盤(pán)（年度）：聚焦“戰(zhàn)略方向”，評(píng)估增長(zhǎng)路徑是否適配環(huán)境變化
敏捷迭代是應(yīng)對(duì)不確定性的有效方法：對(duì)于不確定性高的領(lǐng)域，可采用“小步試錯(cuò)”模式——先通過(guò)最小可行產(chǎn)品（MVP）驗(yàn)證需求，再根據(jù)反饋快速迭代戰(zhàn)略。
案例：華為在發(fā)展過(guò)程中，始終保持對(duì)市場(chǎng)變化的敏感性，不斷調(diào)整和優(yōu)化增長(zhǎng)戰(zhàn)略。從早期聚焦通信設(shè)備，到后來(lái)拓展消費(fèi)者業(yè)務(wù)和云服務(wù)，華為通過(guò)持續(xù)迭代，不斷突破增長(zhǎng)瓶頸，實(shí)現(xiàn)了長(zhǎng)期有效增長(zhǎng)。
Top
Btm