學(xué)會(huì)打系統(tǒng)戰(zhàn)
　　陳春花
　　麥克爾.波特曾經(jīng)提醒我們:全球化的過(guò)程,讓競(jìng)爭(zhēng)的規(guī)模愈來(lái)愈大,而且愈來(lái)愈復(fù)雜。在這樣一個(gè)環(huán)境中，企業(yè)不再能夠單體作戰(zhàn)，同時(shí)也不再能夠憑借單個(gè)要素獲得成功，但我們是否具備了大規(guī)模作戰(zhàn)的系統(tǒng)能力？
　　未來(lái)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力
　　對(duì)于大部分的企業(yè)而言，面對(duì)世界級(jí)的競(jìng)爭(zhēng)和挑戰(zhàn)，成為世界級(jí)的企業(yè)是一個(gè)必須面對(duì)的課題。未來(lái)創(chuàng)造中國(guó)的世界級(jí)企業(yè)，其核心競(jìng)爭(zhēng)力需要三個(gè)方面的支撐：一是企業(yè)的文化和體系，二是核心技術(shù)能力，三是國(guó)際化的系統(tǒng)管理能力。而核心競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)關(guān)鍵是獲得系統(tǒng)的管理能力。但是目前中國(guó)企業(yè)管理的系統(tǒng)能力顯現(xiàn)出明顯的不足，具體體現(xiàn)在六個(gè)方面：
　　一是整合能力：對(duì)資源和文化的整合能力是一項(xiàng)希望做大公司的基礎(chǔ)能力，企業(yè)進(jìn)行國(guó)際化的并購(gòu)都需要這樣的一種戰(zhàn)略能力；二是設(shè)計(jì)能力：以技術(shù)和工業(yè)設(shè)計(jì)為核心的產(chǎn)品能力，是成就國(guó)際化的大公司必須補(bǔ)的一個(gè)環(huán)節(jié)；三是系統(tǒng)價(jià)值管理：當(dāng)管理從經(jīng)驗(yàn)走向科學(xué)的時(shí)候，具備一個(gè)民主的思辨的組織環(huán)境是必須的；四是構(gòu)造能力，但在核心技術(shù)、整合資源、供應(yīng)鏈管理方面，與世界上值得尊重的公司還有相當(dāng)?shù)牟罹啵@將從根本上影響其成長(zhǎng)；五是實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式的能力：一種成熟的商業(yè)模式能否變?yōu)榭刹僮鞯默F(xiàn)實(shí)，在于系統(tǒng)提供支持的過(guò)程，國(guó)美與沃爾瑪就商業(yè)模式當(dāng)面沒(méi)有什么太大的區(qū)別，差距在經(jīng)營(yíng)結(jié)果上，國(guó)美還在摸索，而沃爾瑪面臨的只是一個(gè)在成熟的商業(yè)模式基礎(chǔ)上創(chuàng)新的問(wèn)題；六是持續(xù)經(jīng)營(yíng)的能力：從100億到1000億，關(guān)鍵問(wèn)題不是快，而是持續(xù)發(fā)展，也就是大規(guī)模系統(tǒng)作戰(zhàn)能力如何的問(wèn)題。
　　中國(guó)管理體系的五大差距
　　位于世界500強(qiáng)與中國(guó)500強(qiáng)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)總量存在明顯差距。中國(guó)2006年自行評(píng)選產(chǎn)生的中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)，營(yíng)業(yè)收入總額、利潤(rùn)總額與資產(chǎn)總額分別只相當(dāng)于同年世界企業(yè)500強(qiáng)同類指標(biāo)的8.4%、7.0%、6.0%，以及同年美國(guó)企業(yè)500強(qiáng)同類指標(biāo)的17.2%、12.5%、18.2%。經(jīng)過(guò)對(duì)全國(guó)1000多位企業(yè)經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行的一項(xiàng)中外企業(yè)差距調(diào)查分析，管理體系、人才保障和核心技術(shù)是阻礙中國(guó)企業(yè)建立國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的主要因素。
　　一個(gè)優(yōu)秀的管理體系對(duì)于企業(yè)集團(tuán)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力的影響是直接和深遠(yuǎn)的，中國(guó)企業(yè)在五個(gè)方面的系統(tǒng)能力由為薄弱：
　　一是價(jià)值觀和企業(yè)精神的持續(xù)性能力。這是一種既抽象又具體的核心能力。
　　領(lǐng)先的國(guó)際企業(yè)集團(tuán)的表現(xiàn)是：企業(yè)的價(jià)值觀作為核心的行為規(guī)范，直接指導(dǎo)和決定企業(yè)的決策結(jié)果和日常經(jīng)營(yíng)行為，引導(dǎo)企業(yè)的行為和員工的行為；企業(yè)的價(jià)值觀是企業(yè)在經(jīng)營(yíng)中長(zhǎng)期堅(jiān)守的理念，很少隨經(jīng)營(yíng)者的變動(dòng)而任意改變，價(jià)值觀受到長(zhǎng)期的尊重。
國(guó)內(nèi)企業(yè)集團(tuán)的差距是：價(jià)值觀的體現(xiàn)僅僅停留在口號(hào)和板報(bào)上，價(jià)值觀的描述很漂亮，但對(duì)企業(yè)的行為沒(méi)有任何實(shí)際的指導(dǎo)意義，甚至與實(shí)際情況截然相反；有些企業(yè)的價(jià)值觀是萬(wàn)花筒，各任領(lǐng)導(dǎo)都有不同的偏好，行為道德標(biāo)準(zhǔn)、企業(yè)文化特點(diǎn)隨管理層的變動(dòng)頻繁搖擺，根本無(wú)法形成體系和持續(xù)性。
　　二是戰(zhàn)略系統(tǒng)力。這是企業(yè)能否成為“百年老店”的關(guān)鍵。企業(yè)戰(zhàn)略管理能力，關(guān)系到企業(yè)對(duì)未來(lái)的提前預(yù)判以及持久的堅(jiān)持。
領(lǐng)先的國(guó)際企業(yè)集團(tuán)的表現(xiàn)是；企業(yè)戰(zhàn)略的制定是嚴(yán)密分析外部環(huán)境和企業(yè)能力后慎重選擇；企業(yè)戰(zhàn)略的制定、分解和執(zhí)行能夠動(dòng)態(tài)的運(yùn)行，有嚴(yán)密的管理體系保障；企業(yè)戰(zhàn)略制定后在3~5年及更長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)保持相對(duì)穩(wěn)定，能夠直接指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策。
　　國(guó)內(nèi)企業(yè)集團(tuán)的差距是；戰(zhàn)略的制定缺少科學(xué)的分析，對(duì)企業(yè)能力和環(huán)境變化估計(jì)不足，在快速變化的環(huán)境中找不到有效的戰(zhàn)略對(duì)策；企業(yè)戰(zhàn)略的制定多數(shù)是領(lǐng)導(dǎo)主觀意圖的體現(xiàn)，戰(zhàn)略描述雷同，缺少戰(zhàn)略實(shí)施的方法，戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)略實(shí)施脫節(jié)；企業(yè)戰(zhàn)略善變，戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)決策時(shí)常發(fā)生偏差和背離，實(shí)質(zhì)上變成了空談。要實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)期的持續(xù)發(fā)展，國(guó)內(nèi)企業(yè)集團(tuán)在戰(zhàn)略管理能力和戰(zhàn)略管理系統(tǒng)方面需要進(jìn)行全方位的提高。
　　三是計(jì)劃系統(tǒng)的控制力。這是能否長(zhǎng)期保證企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵。在戰(zhàn)略實(shí)施階段，需要強(qiáng)有力的管理體系保障企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。研究發(fā)現(xiàn)，在這個(gè)階段，體現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)力差距的指標(biāo)是企業(yè)的計(jì)劃系統(tǒng)和控制力。
　　領(lǐng)先的國(guó)際企業(yè)集團(tuán)的表現(xiàn)是：可以在全集團(tuán)的范圍內(nèi)有效地將戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解和傳導(dǎo)，并層層落實(shí)到各級(jí)經(jīng)營(yíng)主體；計(jì)劃、預(yù)算體系細(xì)致全面，預(yù)測(cè)準(zhǔn)確，體系完備，能有效指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)；嚴(yán)格按計(jì)劃、預(yù)算體系執(zhí)行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，能夠迅速發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)偏差并及時(shí)對(duì)各層次業(yè)務(wù)行為進(jìn)行糾正。
　　國(guó)內(nèi)企業(yè)集團(tuán)的差距是：戰(zhàn)略目標(biāo)與計(jì)劃系統(tǒng)脫節(jié)，計(jì)劃難以反映戰(zhàn)略思想，無(wú)法保證戰(zhàn)略有效實(shí)施；集團(tuán)的計(jì)劃預(yù)算體系難以形成統(tǒng)一的整體，預(yù)測(cè)不準(zhǔn)確，計(jì)劃粗，偏差大，缺少完整的管理系統(tǒng)；很多計(jì)劃制定是為了完成任務(wù)就做給上級(jí)看的，而不是業(yè)務(wù)執(zhí)行的依據(jù)，根本無(wú)法作為監(jiān)督業(yè)務(wù)執(zhí)行的依據(jù)。
　　四是組織適應(yīng)力。著是保證企業(yè)組織不斷延長(zhǎng)生命周期的關(guān)鍵。研究表明，企業(yè)組織對(duì)環(huán)境、變化、戰(zhàn)略的適應(yīng)能力，是保證企業(yè)不斷延長(zhǎng)生命周期的核心要素。
　　領(lǐng)先的國(guó)際企業(yè)集團(tuán)的表現(xiàn)是：可以在企業(yè)發(fā)展的不同階段，迅速地發(fā)現(xiàn)組織對(duì)環(huán)境和發(fā)展的不適應(yīng)；能夠有力的從集團(tuán)整體上推動(dòng)變革工作，使變革的觀念深入人心，成為常態(tài)；保證組織機(jī)體通過(guò)變革不斷更新。
　　國(guó)內(nèi)企業(yè)集團(tuán)的差距是：缺少危機(jī)意識(shí)。容易滿足；企業(yè)內(nèi)部沒(méi)有變革意識(shí)，難以調(diào)整既有利益格局，集團(tuán)推動(dòng)變革的能力不足；企業(yè)在發(fā)展到一定階段后，由于缺少變革而停步不前，或者走下坡路。
　　五是系統(tǒng)的創(chuàng)新力。著是人力資源和人力資源管理的關(guān)鍵。人力資源是企業(yè)的第一資源，企業(yè)的差距從長(zhǎng)期來(lái)講是人力資源的差距，而人力資源對(duì)企業(yè)發(fā)展的貢獻(xiàn)，核心表現(xiàn)在于對(duì)系統(tǒng)創(chuàng)新能力的貢獻(xiàn)，系統(tǒng)的創(chuàng)新能力，也成為企業(yè)集團(tuán)長(zhǎng)期發(fā)展的影響因素。領(lǐng)先的的國(guó)際企業(yè)集團(tuán)的表現(xiàn)是：可以有效的激勵(lì)各層次人才，不斷提高組織各層的創(chuàng)新能力；能夠系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)培養(yǎng)人才，能夠不斷培養(yǎng)出高級(jí)人才管理企業(yè)；實(shí)施戰(zhàn)略性人力資源管理，能夠有效地保證對(duì)集團(tuán)發(fā)展的支持。
　　國(guó)內(nèi)企業(yè)集團(tuán)的差距是：人力資源管理傳統(tǒng)的慣性制約了企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展和管理創(chuàng)新；人力資源管理背負(fù)了政治和社會(huì)的職能，制約企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展；人類資源管理尚未健全，人才開(kāi)發(fā)的機(jī)制不完備；中高級(jí)人才的開(kāi)發(fā)培養(yǎng)不足，核心人才的認(rèn)別、評(píng)估、開(kāi)發(fā)體系不系統(tǒng)。
　　大規(guī)模產(chǎn)銷：終結(jié)慣性與經(jīng)驗(yàn)
　　我曾經(jīng)經(jīng)歷過(guò)一件事：一次與國(guó)際一些研究人員探討中國(guó)企業(yè)問(wèn)題，我問(wèn)他們中國(guó)企業(yè)做得最好的是什么？這些專家告訴我是中小企業(yè)的管理。我非常驚訝，因?yàn)樵谖艺J(rèn)為中國(guó)的中小企業(yè)管理是非常差的。但是當(dāng)他們把名單例舉出來(lái)時(shí)，我知道是自己弄錯(cuò)了，他們說(shuō)比如你們的海爾、聯(lián)想、華為等都做得很好。這些在我的心目中可都是大企業(yè)。
　　規(guī)模的距離只是一個(gè)表象，真實(shí)的原因是我們還根本不知道真正大規(guī)模的企業(yè)該如何運(yùn)營(yíng)，也就是我們根本還不具備大規(guī)模作戰(zhàn)的系統(tǒng)能力?；乜粗袊?guó)企業(yè)成長(zhǎng)的歷程，我們可以看到這樣一個(gè)大致的軌跡：20世紀(jì)80年代初期中國(guó)企業(yè)進(jìn)入企業(yè)化的嘗試，開(kāi)始了財(cái)務(wù)管理過(guò)程；80年代中后期領(lǐng)先的企業(yè)進(jìn)入產(chǎn)品化的努力，引進(jìn)和學(xué)習(xí)是這個(gè)時(shí)期企業(yè)主要進(jìn)行的管理；90年代初期企業(yè)進(jìn)行改造，一部分先進(jìn)的企業(yè)率先進(jìn)入市場(chǎng)化的時(shí)期，開(kāi)始了營(yíng)銷管理的嘗試；90年代中后期企業(yè)進(jìn)行組織變革，領(lǐng)先的企業(yè)進(jìn)入資本市場(chǎng)，開(kāi)始了規(guī)范化管理的歷程；2000年之后企業(yè)進(jìn)行創(chuàng)新重塑，優(yōu)秀的企業(yè)能夠進(jìn)行流程再造、人力資源管理和構(gòu)建事業(yè)平臺(tái)并開(kāi)始了國(guó)際化的戰(zhàn)略。在這個(gè)成長(zhǎng)的歷程中，我們看到中國(guó)企業(yè)所作的努力，同時(shí)也發(fā)現(xiàn)每一次的進(jìn)步發(fā)展，僅僅是某一個(gè)部分的變化，并沒(méi)有系統(tǒng)能力的提升。走到今天我們需要知道：我們還停留在流程、分工、協(xié)作的階段，企業(yè)從10億到100億到1000億所采用的資源、技術(shù)和人力資源并沒(méi)有什么根本性的改變，對(duì)于這樣的變化更多的是利用經(jīng)驗(yàn)和慣性，而不是系統(tǒng)能力。
　　關(guān)鍵掣肘：如何人讓內(nèi)部能力外部化
　　大規(guī)模作戰(zhàn)的系統(tǒng)能力是什么？簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是企業(yè)內(nèi)部能力能夠外部化。我曾經(jīng)反復(fù)講沃爾瑪?shù)陌咐?，雖然在今天沃爾瑪也有自己的問(wèn)題，但是在2006年它處于世界500強(qiáng)的前列。對(duì)于一個(gè)分布在全球市場(chǎng)、處在微利行業(yè)的沃爾瑪來(lái)說(shuō)，成功的原因是它的系統(tǒng)能力：全球的采購(gòu)及高效配送能力，全球的供應(yīng)鏈管理，準(zhǔn)確的市場(chǎng)定位以及實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)定位的內(nèi)部能力。事實(shí)上，在市場(chǎng)定位和戰(zhàn)略的確定上，經(jīng)歷了20年努力的中國(guó)企業(yè)不會(huì)與這些優(yōu)秀企業(yè)有太大的差距，但是最大的差距是實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)定位和戰(zhàn)略的能力上，而這一點(diǎn)正是系統(tǒng)能力。所以評(píng)價(jià)一個(gè)企業(yè)具備系統(tǒng)能力，就是企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)環(huán)節(jié)能夠參照市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)，能夠彼此完全協(xié)同，能夠延伸到供應(yīng)商、分銷商、顧客那里。如果借用價(jià)值鏈的理論，就是指企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈上的任何一個(gè)環(huán)節(jié)都可以承擔(dān)外包的任務(wù)而不是被外包掉。中國(guó)企業(yè)基本上還不能夠按照內(nèi)部市場(chǎng)化的辦法處理企業(yè)各業(yè)務(wù)板塊間的關(guān)系，只有內(nèi)部能力外部化，強(qiáng)化內(nèi)部服務(wù)對(duì)價(jià)值鏈的貢獻(xiàn)和整合，只有這些做完才能真正具有系統(tǒng)能力。