零缺陷復(fù)制
　　　　　　　　　　　　　　——連鎖運(yùn)營及贏利模式
　　（揚(yáng)思卓教授、揚(yáng)書良教授、單國旗教授、周意純研究員聯(lián)撅宏著連載）
第二章 　零缺陷復(fù)制模式
　　第四節(jié) 直營延伸式
　　一、直營延伸式的基本描述
　　遠(yuǎn)在1859年，美國大西洋與太平洋茶葉公司就在紐約市威西街建立了兩家茶葉店，直接從貨船上購進(jìn)來自中國或日本的茶葉，再運(yùn)到各分店銷售，目的是減少中間人，集中購買，分散銷售。后來，這種直接從生產(chǎn)商那里購買再分散銷售的辦法，由于能夠獲得低于從批發(fā)商那里進(jìn)貨的成本，減少了中間環(huán)節(jié)，使商品經(jīng)營的利潤大為增加，因此逐漸成了美國的商人的主流做法。但是，在實(shí)際運(yùn)作的過程中，從生產(chǎn)商處進(jìn)貨時必須要達(dá)到一定的數(shù)量水平，如果分店銷售規(guī)模不夠，將無法消化這些貨物；而如果訂貨量無法達(dá)到，生產(chǎn)商又愿意直接供應(yīng)，而讓其從經(jīng)銷商進(jìn)貨。所以，在規(guī)模所產(chǎn)生的利潤驅(qū)使下，許多公司都開始增開自有的分店，增加銷售網(wǎng)點(diǎn)，延長銷售鏈條。到了上世紀(jì)90年代，以這種經(jīng)營模式運(yùn)作的沃爾瑪就登上世界500強(qiáng)企業(yè)冠軍的寶座，成為一世英杰。而今，這種模式的威力已經(jīng)被國內(nèi)業(yè)界普遍認(rèn)可，并且在不斷探尋建立適合中國國情的模式的方法。
　　這種連鎖擴(kuò)張的模式我們稱之為直營延伸式。它是指連鎖公司通過不斷進(jìn)行自我復(fù)制，延伸連鎖的鏈條，不斷擴(kuò)大經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)的過程。在這個過程中，擴(kuò)張的店鋪均由公司總部全資或控股開設(shè)，由公司總部的直接領(lǐng)導(dǎo)下統(tǒng)一經(jīng)營?？偛繉Ω鞣值赇亴?shí)施人、財、物及物流、信息流等方面的統(tǒng)一管理。
　　直營延伸式的連鎖模式，是利用連鎖組織集中管理、分散銷售的特點(diǎn)，能夠在總部的統(tǒng)一指揮更充分發(fā)揮了規(guī)模效應(yīng)。它有著對連鎖店在管理上強(qiáng)而有力，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)統(tǒng)一集中的突出特征。
首先，直營延伸連鎖模式的企業(yè)是由單一資本構(gòu)成，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)屬于同一公司或同一資本所有。在這種體系下，店鋪的經(jīng)營者就是店鋪的所有者，不存在兩權(quán)分立的情況，采用這一方式，管理上更強(qiáng)有力，經(jīng)營更積極主動。
　　其次，它只有一個決策機(jī)構(gòu)對分店實(shí)施縱向管理。在這種模式下，公司組建一套統(tǒng)一的管理體系，由它實(shí)施對連鎖業(yè)務(wù)的經(jīng)營管理，各部門各負(fù)其現(xiàn)，所有分店都對總部負(fù)責(zé)，分店與總部之間是縱向的從屬關(guān)系。通常而言，分店只有日常事務(wù)管理權(quán)，而沒有經(jīng)營的決策權(quán)。
　　第三，實(shí)施集中商品采購，統(tǒng)一配送，統(tǒng)一銷售，統(tǒng)一定價格，統(tǒng)一CIS，統(tǒng)一財務(wù)管理核算。連鎖的本義就是要統(tǒng)一，實(shí)現(xiàn)“1+1›2”的效應(yīng)，或者說得更形象一點(diǎn)，就是變單打獨(dú)斗為群毆。如何使這種組合更為有效，那就是要通過更強(qiáng)有力的辦法，通過一系列的統(tǒng)一步調(diào)，變多個單體為一個群體。實(shí)施統(tǒng)一的采購、配送、銷售、定價、CIS、財務(wù)等等，就是要做到合多個為一個，形成一個大拳頭。以擊跨對手，獲得規(guī)模收益。
　　二、直營延伸模式的功用
　　直營延伸式的運(yùn)作模式通過更強(qiáng)有力的整體運(yùn)作，更緊密的內(nèi)部結(jié)構(gòu)，更一致的步伐，形成了更穩(wěn)定的連鎖鏈條。因而，它的作用是顯而易見的。
　　首先，可以提高銷售效率，提高商品從制造商到消費(fèi)者的速度，縮短銷售渠道，減少銷售環(huán)節(jié)。通常的商品到達(dá)消費(fèi)者手中的通道是：
　　生產(chǎn)商 代理商 次級代理商 零售商
　　在次級代理商還會出現(xiàn)多個流通層次，我們假定就這么幾個層次，從而可以推算從生產(chǎn)商那里生產(chǎn)出來的產(chǎn)品，至少要經(jīng)過三個環(huán)節(jié)后才能到達(dá)消費(fèi)者手中。但當(dāng)這種直營式的連鎖經(jīng)營出現(xiàn)，零售商因?yàn)榈赇佔(zhàn)銐蚨?，可以直接從生產(chǎn)商那里得到商品，因此商品從生產(chǎn)商到消費(fèi)者手中就只經(jīng)過零售商這一環(huán)了，減少了代理這個環(huán)節(jié)。大大地縮短了銷售渠道，如此一來，商品到達(dá)消費(fèi)手中的時間縮短，同時銷售通路成本也大為減少，銷售效率明顯提高。
其次，推動銷售職能的專業(yè)化，促進(jìn)了制造與流通效率。隨著零售商直營式連鎖不斷推進(jìn)，直營分店隨之增加，銷售網(wǎng)絡(luò)不斷擴(kuò)大，其銷售能力不斷提升，商品流通速度不斷加快，其零售專業(yè)化水平也在不斷提高。由于這種流通效率的提高，使一個商品從生產(chǎn)到銷售的時間大大縮短，從而也使上游的生產(chǎn)商資金得到快速回流，制造效率也相應(yīng)提高。
　　第三，連鎖鏈條更為結(jié)實(shí)緊密，能夠快速形成連鎖經(jīng)營優(yōu)勢。直營延伸式的連鎖模式開設(shè)的分店，都有是直營分店，因此在分店與總部是直屬的關(guān)系，與其余各店是平等的關(guān)系，信息相互之間可以共享。由此，總部與分店的關(guān)系非常緊密的，分店之間的關(guān)系也是互相支持的。顯而易見，這種方式形成的連鎖鏈條與網(wǎng)絡(luò)肯定是非常結(jié)實(shí)與緊密的。正是由于這張連鎖大網(wǎng)絡(luò)的有效性，所以就更易于形成一個拳頭優(yōu)勢，在連鎖擴(kuò)張中，很快就能實(shí)現(xiàn)對市場的侵害與占領(lǐng)，獲得規(guī)模優(yōu)勢。
　　三、發(fā)展直營延伸的五項(xiàng)條件
　　直營延伸式的連鎖發(fā)展模式優(yōu)勢十分明顯，它統(tǒng)一性強(qiáng)，易于管理，但取得這種優(yōu)勢是靠直接經(jīng)營分店的。而開設(shè)直接分店也就帶來了前期的投入，投資風(fēng)險高企，不是任何想發(fā)展連鎖經(jīng)營的企業(yè)都可以這樣實(shí)施的，它是需要一定條件的，如果條件不具備，很容易出現(xiàn)一系列的問題，輕則使用權(quán)企業(yè)發(fā)展停滯不前，重則使企業(yè)面臨倒閉的風(fēng)險。
　　第一，發(fā)展直營延伸式連鎖必需有相當(dāng)?shù)馁Y金實(shí)力。因?yàn)檫@種模式下，所開設(shè)的分店都是直接投資的，店鋪建設(shè)或租賃費(fèi)用、店堂裝修布置、還有許多固定設(shè)備等加起就是一筆數(shù)額非常巨大的費(fèi)用，少則數(shù)百萬，多則數(shù)千萬，而且極有可能一、兩年內(nèi)無法收回開店成本。所以，如果沒有足夠的資金實(shí)力，發(fā)展這種模式的連鎖經(jīng)營，就是把企業(yè)推到懸崖邊上，如果還想快速擴(kuò)張的話，那就沖向萬丈深淵了。目前，成功經(jīng)營這種模式的企業(yè)就是頗具實(shí)力的巨人，比如沃爾瑪、家樂福等，他們可動用的資金都是過千億美元的，所以它們的店鋪可以鋪天蓋地的開。否則，早就出現(xiàn)了當(dāng)年鄭州亞細(xì)亞全面崩盤的慘痛局面了。
　　第二，要有可作為擴(kuò)張標(biāo)準(zhǔn)的“樣板店”。直營延伸式地發(fā)展連鎖經(jīng)營，是通過不斷復(fù)制自己來延長連鎖鏈的，那么在復(fù)制之前，肯定要有基因存在，在上一節(jié)中我們提到，它是作為連鎖經(jīng)營的起點(diǎn)存在。因此，作為這種直營延伸式的連鎖經(jīng)營，當(dāng)然必需要有一個成功的樣板，否則進(jìn)行復(fù)制后，要么會復(fù)制失敗，要么就將原有缺陷擴(kuò)大。通過對成功樣板店的復(fù)制，將母店成功管理模式、CIS系統(tǒng)通過分店延伸下去，整個連鎖體系統(tǒng)一形象、統(tǒng)一進(jìn)貨、統(tǒng)一經(jīng)營、統(tǒng)一管理得以最終形成。
　　第三，直營式擴(kuò)張必須以相對成熟、規(guī)范化的經(jīng)營管理制度為前提。這種直營延伸式的擴(kuò)張，其實(shí)是資本與管理的對外擴(kuò)張，當(dāng)有了一定資金實(shí)力以后，還要有成熟、規(guī)范的制度與資本輸出同行。否則造成的結(jié)果是——店是開了，體形也大了，但體質(zhì)卻虛了。最后是：店開得越多，虧得就越利害。
　　第四，要具備對大規(guī)模、多品種商品的管理能力。在直營式的經(jīng)營過程中，強(qiáng)調(diào)得最多的就是要統(tǒng)一經(jīng)營?！敖y(tǒng)一”就要求連鎖運(yùn)營業(yè)者必須有對大量商品的管理能力，包括采購、配送、銷售能力，而要具備這些能力，當(dāng)然也就少不了先進(jìn)的、相對成熟的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。通常而言，可以通過科學(xué)的信息管理來協(xié)助商品管理，同時通過配送中心的建設(shè)來實(shí)現(xiàn)保證商品及時到店，再加強(qiáng)采購系統(tǒng)與銷售系統(tǒng)管理來實(shí)現(xiàn)進(jìn)與銷兩頭通暢有力。
　　第五，直營式連鎖業(yè)態(tài)必須有較大的潛在發(fā)展前途。這種連鎖運(yùn)營模式，由于是直接經(jīng)營，一次性投入非常大，投資風(fēng)險相對其它連鎖模式而言要大。所以，業(yè)態(tài)選擇必須有所取舍，尋找發(fā)展?jié)摿^大的行業(yè)，以免墮入投資陷阱。
　　四、尋求直營延伸的方法
　　當(dāng)一個企業(yè)有了一定的資金實(shí)力，有一個成功經(jīng)營的“樣板店”，有了大規(guī)模商品管理能力等條件時，就可以開始發(fā)展這種直接經(jīng)營的直營式發(fā)展模式，從而實(shí)現(xiàn)縱向一體化經(jīng)營，充分發(fā)揮這種經(jīng)營模式的明顯優(yōu)勢。通常而言，直營式發(fā)展在不同的行業(yè)中會有很大的形式上的差異，但是，變化的是形體，而基本的骨架不會發(fā)生大的變化，基本可以按以下方法操作：
　　首先，建立組織體系。連鎖組織可以說是連鎖經(jīng)營的靈魂。一般而言，連鎖的組織由公司本部與分店構(gòu)成，也可以采取“總部——區(qū)域性管理中心——分店”體系的扁平式組織架構(gòu)。在這種組織架構(gòu)下，總部的各職能部門與分店一道構(gòu)成一個高效的連鎖經(jīng)營體系。
　　其次，進(jìn)行財務(wù)策劃。主要目標(biāo)在于解決擴(kuò)張資金來源，當(dāng)今世界上絕大多數(shù)的大型連鎖公司，是通過公開發(fā)行股票募集資本而實(shí)現(xiàn)快速的大規(guī)模擴(kuò)張的。股票集資比債券集資的成本要低，有利于企業(yè)快速成長。進(jìn)行財務(wù)策劃時，上市是一條絕佳的道路。
　　第三，選擇擴(kuò)張方式、擴(kuò)張速度。直營延伸模式一般以單店逐漸擴(kuò)張為主，但在市場飽和、適宜的網(wǎng)點(diǎn)較少的情況下，也可以采取兼并、收購方式實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張。速度不宜過快，過快的速度容易產(chǎn)生一系列管理上的問題，比如人力資源、商品本地化等，同時也容易產(chǎn)生資金不足，反過來會危及整個企業(yè)生存，有許多連鎖企業(yè)都有是因?yàn)樵跀U(kuò)張過程中，資金供應(yīng)跟不上而走上倒閉道路的。
　　第四，要有正確的管理輸出操作。這種連鎖發(fā)展模式，對外輸出的就是資金與管理。在管理輸出過程中，一方面，公司推行規(guī)范化管理，使企業(yè)在復(fù)制過程中，不至于將不良的因素帶到分店中去，保證復(fù)制母本的無缺陷性；另一方面，管理要推進(jìn)本地化，要與當(dāng)?shù)仫L(fēng)俗民情相適應(yīng)。世界零售連鎖巨頭沃爾瑪、家樂福，從踏上中國的第一天開始，就在研究如何本地化，到現(xiàn)在一刻都沒有停止過。
　　第五，要建立現(xiàn)代化的商品管理網(wǎng)絡(luò)。直營式連鎖發(fā)展，就是要有大規(guī)模的商品管理的能力，要獲得這種能力，就要有現(xiàn)代化的商品管理網(wǎng)絡(luò)。首先，建立具有大規(guī)模商品采購經(jīng)營能力采購中心，負(fù)責(zé)商品與引進(jìn)與商品結(jié)構(gòu)優(yōu)化工作；其次，應(yīng)形成一支經(jīng)驗(yàn)豐富的現(xiàn)場管理隊(duì)伍，他們要對商品管理與促銷手段非常熟悉；第三，要建立現(xiàn)代化的物流配送網(wǎng)絡(luò)，形成高效商品配送能力。同時，還要有一系列支持采購、商品管理的先進(jìn)信息技術(shù)系統(tǒng)。
直接開設(shè)分店經(jīng)營，理論上是一種十分有效的連鎖發(fā)展的模式，在現(xiàn)實(shí)經(jīng)營中也被無數(shù)成功的事例證明過，國內(nèi)外都俯首可拾，王府井百貨就是其中一個成功案例，它開創(chuàng)了中國百貨業(yè)連鎖之路。
中國第一店——王府井開創(chuàng)百貨連鎖之路
　　王府井百貨是由“新中國第一店”——北京市百貨大樓發(fā)展而來，在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時代，它是商業(yè)領(lǐng)域的窗口性企業(yè)代表，是同行中一面旗幟。1993年進(jìn)行股份制改造，成立了北京王府井百貨（集團(tuán)）股份有限公司，并于1994年5月在上海證券交易所上市，1996年入選“上證30指數(shù)”樣本股。1997年5月，實(shí)現(xiàn)香港上市。2000年9月19日，王府井百貨與東安集團(tuán)實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)重組，成為目前國內(nèi)最大的百貨零售集團(tuán)之一。到2002年，公司銷售50億元，資產(chǎn)總值30億元，凈資產(chǎn)值16億元，旗下?lián)碛斜本┦邪儇洿髽?、北京東安市場、北京長安商場、北京雙安商場、北京海文王府井百貨、廣州王府井百貨、武漢王府井百貨、成都王府井百貨、包頭王府井百貨等九家大型百貨店。
　　王府井百貨能在近半個世紀(jì)得到不斷發(fā)展壯大，特別是能夠在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)軌中繼續(xù)前進(jìn)，和它尋找一個新的發(fā)展方向——走向連鎖經(jīng)營是密不可分的。它曾經(jīng)用了17年，銷售額才從幾千萬到達(dá)幾個億，但在1996年開始連鎖發(fā)展，它的銷售額就迅速從幾個億變成了2002年的30個億，并且預(yù)計(jì)到2005年銷售額達(dá)到50個億。
　　王府井走上連鎖發(fā)展的道路，源于其領(lǐng)軍人物鄭萬和的一次訪美：上個世紀(jì)90年代初，鄭萬河到美國考察，在美國，不足十家商業(yè)企業(yè)控制著全美的百貨業(yè)，像西爾斯、杰西•彭尼等百貨業(yè)巨頭，都掌控著幾百家甚至上千家的店鋪，具有高度的組織化程度和強(qiáng)大的采購能力。美國百貨業(yè)高度的社會化、組織化和集約化讓他深深感到，中國百貨業(yè)小農(nóng)式的耕作方式在現(xiàn)代市場競爭中會不堪一擊。如果中國市場經(jīng)濟(jì)的道路不會發(fā)生變化，那美國的今天就是中國市場的明天。中國這么大，將來成千萬家商場只剩下一二十家商號時，能否還有王府井這個品牌？在未來的市場中，王府井能否還是強(qiáng)勢企業(yè)之一呢？他馬不停蹄地看了五六十個商場，在這個時候，他形成了讓王府井百貨走主業(yè)連鎖之路的思路。
　　王府井百貨大樓的發(fā)展之路究竟應(yīng)該怎么走？它實(shí)際面臨著體制轉(zhuǎn)軌和規(guī)模發(fā)展的兩大問題。這時候起，王府井百貨開始了體制上的改造和規(guī)模上的擴(kuò)張，實(shí)行主業(yè)經(jīng)營規(guī)?；?，也就是向百貨業(yè)態(tài)的連鎖化方向發(fā)展的戰(zhàn)略。市場經(jīng)濟(jì)本身給企業(yè)提供了更廣闊的市場空間，它打破原有的被局部分割的行政區(qū)劃，企業(yè)可以以更開闊的視野來進(jìn)行布局。
　　盡管在美國等發(fā)達(dá)的市場經(jīng)濟(jì)國家，早已有了西爾斯、杰西•彭尼等百貨業(yè)大連鎖的成功范例，然而在國內(nèi)，大百貨連鎖是至今商界輕易不敢涉足的領(lǐng)域。這是因?yàn)槠洳僮魃系膹?fù)雜程度遠(yuǎn)非其他業(yè)態(tài)的連鎖經(jīng)營所能比，單是商品品類就遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出各種超級市場，更不要說跨地區(qū)經(jīng)營所面臨的地方保護(hù)、稅收制約、管理失控以及嚴(yán)重的人才匱乏。
　　盡管有種種不利的市場因素和懷疑，王府井百貨還是義無返顧地走上了連鎖經(jīng)營的道路。1996年，“王府井百貨”終于走出了北京王府井大街，廣州王府井百貨和北京海文王府井百貨相繼開業(yè)。1998年，王府井的武漢店新張開業(yè)。1999年底，成都王府井的開業(yè)再一次在當(dāng)?shù)匾疝Z動。王府井百貨就此確定了主業(yè)連鎖經(jīng)營的運(yùn)營體制。王府井百貨利用公司40多年來在百貨零售業(yè)的優(yōu)勢和上市公司的有利條件，以融資、合資、參股、租賃等多種形式，在全國各大區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的中心城市推進(jìn)百貨業(yè)連鎖網(wǎng)絡(luò)布局，并向周邊輻射，初步構(gòu)建起了以北京為中心，遍布華南、西南、華中和華東地區(qū)的主業(yè)連鎖一級網(wǎng)絡(luò)。
　　目前，這些外埠商場都以其驕人的業(yè)績成為所在城市的知名零售企業(yè)。廣州王府井以年投資回報率超過100%的業(yè)績創(chuàng)造了業(yè)內(nèi)一個奇跡；成都王府井當(dāng)年開業(yè)，盈利過千萬去年又創(chuàng)造了利潤翻兩番的佳績；在當(dāng)今的零售業(yè)，這樣的業(yè)績實(shí)屬罕見。
　　網(wǎng)絡(luò)的鋪陳是要占據(jù)先手，而支持網(wǎng)絡(luò)運(yùn)轉(zhuǎn)的核心則是要建立起與之匹配的內(nèi)部運(yùn)營體系。對于王府井百貨來講，體制的改造與網(wǎng)絡(luò)規(guī)模的發(fā)展同樣重要。這一體制的核心就是統(tǒng)一采購、進(jìn)銷分離。
　　傳統(tǒng)的中國百貨企業(yè)中，實(shí)行的是以商品部一級為核算單位的進(jìn)貨管理體制。商品部擁有各自的流動資金、進(jìn)貨渠道、銷售提成和賣場管理等權(quán)限，是一種“進(jìn)銷合一”的管理模式。這一模式雖在中國改革開放初期，“承包制”大行其道之時，發(fā)揮過積極作用。但隨著形勢的發(fā)展，百貨企業(yè)開始向現(xiàn)代百貨經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型，企業(yè)規(guī)模不斷壯大，“自給自足”的“進(jìn)銷合一”業(yè)務(wù)管理體制與實(shí)現(xiàn)連鎖戰(zhàn)略的矛盾愈加突出。如此下去，不僅難以形成整個集團(tuán)鮮明的市場定位，即使在一家商場之內(nèi)也難以協(xié)調(diào)各商品部的利益。而連鎖的基礎(chǔ)在于實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一進(jìn)貨、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一價格策劃和統(tǒng)一的經(jīng)營理念與統(tǒng)一的人員管理模式，借此降低經(jīng)營成本，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益。
　　從1996年8月1日零時開始，王府井百貨新舊業(yè)務(wù)體制切換，原屬于各商品部的商品采購權(quán)，全部集中到新成立的采購中心。采購中心設(shè)有11個專業(yè)采購部，全權(quán)負(fù)責(zé)百貨大樓數(shù)萬種商品的采購、結(jié)算。原商品部建制全部取消，代之以按樓層劃分的賣場管理制。這標(biāo)志著運(yùn)行多年的“進(jìn)銷合一”體制被“進(jìn)銷分離”的新體制徹底取代。王府井百貨集團(tuán)欲圖百貨業(yè)連鎖的關(guān)鍵一步就此邁出，通過集中進(jìn)貨提高整個集團(tuán)的市場控制力，擴(kuò)大進(jìn)、銷規(guī)模，降低經(jīng)營成本，實(shí)現(xiàn)跨越性的變革。
　　在此前，盡管做了“謀定而后動”的套路設(shè)計(jì)，盡管已經(jīng)在文化、針織兩個商品部先期進(jìn)行了兩個月的模擬運(yùn)行，盡管有新計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的配合，并且有數(shù)量足夠的能熟練操作計(jì)算機(jī)的新招募的“大學(xué)生”采購員，麻煩還是排著隊(duì)地來了。例如，倉庫里有貨卻提不上柜臺；柜臺擺著的商品，計(jì)算機(jī)上卻顯示不出來；遇上銷路不暢的商品，營業(yè)員說是進(jìn)貨員選貨不行，進(jìn)貨員說是銷售環(huán)節(jié)的方法不對。誰承擔(dān)銷售指標(biāo)？誰承擔(dān)利潤指標(biāo)？退換貨、補(bǔ)貨是找廠家還是找業(yè)務(wù)員……問題一起出現(xiàn)。
　　因此，業(yè)界就有部分資深人士認(rèn)為：統(tǒng)一進(jìn)貨的模式與國情不符，現(xiàn)階段無法進(jìn)行；統(tǒng)一進(jìn)貨只適用于連鎖超市的經(jīng)營模式，對百貨業(yè)是不適合的。但是，內(nèi)外部的壓力沒有使王府井百貨停止連鎖的腳步，它們頂住了困難，繼續(xù)前進(jìn)！隨著大家對新的體制的適應(yīng)，柜臺的問題減少，結(jié)算問題減少了，所有的問題都在逐漸得到解決。連鎖經(jīng)營新的體制威力明顯顯現(xiàn)了出來。
　　1998年，王府井百貨大樓經(jīng)過重新裝修，改版升級重新開業(yè)。同年12月，成都王府井正式開業(yè)。并創(chuàng)造了當(dāng)年開業(yè)，當(dāng)年的盈利的佳話。并且從此形成的王府井模式：
　　業(yè)務(wù)模式：公司百貨連鎖店及其批發(fā)業(yè)務(wù)提供統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配送的集中商品分銷系統(tǒng)，以此體現(xiàn)“王府井百貨”統(tǒng)一的市場形象，并降低成本，取得連鎖規(guī)模經(jīng)營的優(yōu)勢。
　　信息系統(tǒng)：王府井百貨采用先進(jìn)的JDA計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，可通過衛(wèi)星通訊對全國范圍內(nèi)供應(yīng)的商品在采購、配送、銷售、實(shí)時監(jiān)控、清算等方面進(jìn)行全方位的統(tǒng)一管理。通過計(jì)算機(jī)數(shù)據(jù)處理，可以對各類商品進(jìn)行銷售分析并實(shí)施有效監(jiān)控，還可對企業(yè)各項(xiàng)投資行為進(jìn)行財務(wù)分析?？梢赃@樣說，完善的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)為王府井百貨實(shí)施百貨連鎖提供了關(guān)鍵的技術(shù)保障。
　　物流配送：王府井現(xiàn)已擁有國內(nèi)一流的物流配送系統(tǒng)。其配送中心占地總面積達(dá)23。6萬平方米，倉儲總面積為13。8萬平方米，擁有大型運(yùn)輸車輛100部，配送指揮系統(tǒng)全部采用計(jì)算機(jī)管理，已具備跨省市的遠(yuǎn)途配送能力，這一切已成了支撐王府井百貨實(shí)施核心產(chǎn)業(yè)規(guī)模連鎖的重要基礎(chǔ)條件。
　　人力資源：王府井百貨擁有國內(nèi)一流的商業(yè)人才，在進(jìn)貨管理、營銷策劃、品牌管理、賣場管理以及戰(zhàn)略布局研究、商店開發(fā)建設(shè)等方面集中了眾多商界精英，使王府井百貨在國內(nèi)同行始終處于創(chuàng)新之舉。王府井百貨極其重視員工的崗位培訓(xùn)，力圖通過有計(jì)劃的定期培訓(xùn)，不斷地把成熟的管理思想傳輸給企業(yè)的每一名成員。企業(yè)每年還選送優(yōu)秀管理人員出國考察、觀摩學(xué)習(xí)，力求把國際商業(yè)發(fā)展前沿態(tài)勢與本企業(yè)實(shí)際緊密結(jié)合。
　　企業(yè)之魂：以全國勞動模范張秉貴為代表的“一團(tuán)火”精神，是王府井百貨企業(yè)文化中不可缺少的一部分，受到社會各界充分肯定和推崇，是中國商業(yè)追求自我完善的象征。以“一團(tuán)火”精神為核心的企業(yè)文化是：創(chuàng)新型的經(jīng)營、奉獻(xiàn)型的服務(wù)、人本化的管理、開拓型的發(fā)展。
　　此外，王府進(jìn)百貨為全面提升管理能力，它先后與國際知名的麥肯錫咨詢公司、JDA計(jì)算機(jī)軟件公司、安達(dá)信財務(wù)公司、麥肯光明廣告公司等知名企業(yè)合作，建立其新體制框架結(jié)構(gòu)，探索出一條富于創(chuàng)造性的民族商業(yè)發(fā)展之路，也培養(yǎng)出一大批精通現(xiàn)代商業(yè)管理的專業(yè)人才，并且投資560萬開發(fā)了與國際接軌的管理信息系統(tǒng)，使企業(yè)的發(fā)展方向符合國內(nèi)市場激烈競爭的現(xiàn)實(shí)又與國際市場的發(fā)展趨勢接軌。
　　目前，王府井百貨集團(tuán)“立足北京、輻射全國”的格局已經(jīng)初步形成：不僅在王府井地區(qū)形成雄踞之勢，門店遍布各城區(qū)，而且分別在華北、華中、華南、西北及西南等經(jīng)濟(jì)區(qū)域中心城市的黃金地段占據(jù)一席之地。計(jì)劃在未來五年內(nèi)要在全國開店達(dá)30家，年銷售額達(dá)120億元。
　　王府井百貨的前身就有“中國第一店”美譽(yù)，在更名為王府井百貨以后，通過股份制改造，然后不斷地進(jìn)行了改造與管理的創(chuàng)新，在業(yè)態(tài)上第一次嘗試將百貨業(yè)引入連鎖經(jīng)營，為了當(dāng)時中國連鎖的第一百貨，取得了極大成功。分析其成功歷程，我們不難發(fā)現(xiàn)有幾點(diǎn)是非常重要：
　　第一，推進(jìn)了股份制改造。推進(jìn)股份制改造，使企業(yè)真正走上現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展之路，使產(chǎn)權(quán)明晰，權(quán)責(zé)更分明，更重要的是它可以由此取得一筆發(fā)展連鎖所急需的資金。正是這筆資金的注入，再加之原有的實(shí)力，使其敢在國內(nèi)還未有成功先例的情況下，同時在1996年開出兩家分店，其中一家還遠(yuǎn)在廣州。這就是實(shí)力與魄力的體現(xiàn)！
　　第二，推行統(tǒng)一進(jìn)貨、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一價格策劃、統(tǒng)一經(jīng)營理念與統(tǒng)一人員管理模式。傳統(tǒng)百貨模式中是進(jìn)銷合一，這種在特定歷史時期是有其先進(jìn)性的，但是這種模式隨著連鎖經(jīng)營的引入，就成了阻礙。王府井改變了這一點(diǎn)，就相當(dāng)于打開了它發(fā)展歷史上一個瓶頸。并且，當(dāng)它進(jìn)一步推動統(tǒng)一配送、統(tǒng)一價格、統(tǒng)一經(jīng)營理念、管理模式時，它的連鎖發(fā)展就取得了質(zhì)的飛躍。這是連鎖經(jīng)營發(fā)展所必需的步驟，通過這五個統(tǒng)一，大大地提高了王府井的大規(guī)模商品的管理能力。統(tǒng)一商品采購的價格優(yōu)勢、統(tǒng)一配送的物流運(yùn)作高效益、統(tǒng)一價格的品牌優(yōu)勢、統(tǒng)一經(jīng)營理念與人員管理的運(yùn)營優(yōu)勢，保證在經(jīng)營過程中降低進(jìn)貨價格、降低運(yùn)營成本，提高規(guī)模效益。
　　第三，形成了“王府井”模式。王府井百貨在經(jīng)過多年的經(jīng)營后，形成了“業(yè)務(wù)模式”、“信息系統(tǒng)”、“人力資源”、“企業(yè)之魂”的“王府井”模式，實(shí)際就是推進(jìn)企業(yè)的規(guī)范化管理，使每個工作環(huán)節(jié)都能按標(biāo)準(zhǔn)化程序操作。當(dāng)這個模式形成以后，它在對擴(kuò)張過程中就可以直接套用模式，而無需邊走邊摸索，從而可大大地加快企業(yè)連鎖發(fā)展的步伐，同時保證了企業(yè)在自我復(fù)制的過程中不走樣，能夠無缺陷地將母體成功再造。
　　第四，建立起了先進(jìn)管理信息系統(tǒng)。支持王府百貨井快速、健康運(yùn)作，管理信息系統(tǒng)功不可沒。它之所以投入數(shù)百萬元改造信息系統(tǒng)，就是看到了信息系統(tǒng)的重要性，這個系統(tǒng)相當(dāng)于人的神經(jīng)系統(tǒng)，分店的每一個反應(yīng)都會及時傳到總部來，而總部的每一個指令的下達(dá)都能快速傳到各分店。保持信息溝通的無障礙，從而大提高了連鎖經(jīng)營的效率。
　　直營延伸式的連鎖發(fā)展模式，就是企業(yè)通過不斷地自我復(fù)制優(yōu)良的母體，形成一環(huán)扣一環(huán)的連鎖鏈條的發(fā)展模式。在這種模式下，由于企業(yè)單一資本構(gòu)成，總部與分店之間是垂直的縱向聯(lián)系，相互之間是一個整體。所以，這種模式要求它的企業(yè)有一定資金規(guī)模與連鎖發(fā)展成熟經(jīng)驗(yàn)，具一定管理技術(shù)水平和相當(dāng)規(guī)模運(yùn)作能力。通常而言，這類企業(yè)是目前國內(nèi)的大中型企業(yè)，目前這種模式在連鎖超市式通常被運(yùn)用，在百貨業(yè)中近年來得到大發(fā)展，當(dāng)然其它服務(wù)類的行業(yè)也有取得極大成功的例子，比如全聚德烤鴨，用直營延伸式的發(fā)展戰(zhàn)略就非常成功，尤其是在北方地區(qū)發(fā)展態(tài)勢十分良好。
　　第五節(jié) 定點(diǎn)布局式
　　一、農(nóng)村包圍城市
　　我們在下象棋時，通常都有一個習(xí)慣，就是要對整盤棋通盤考慮，精心布局，不斷培植自身力量，贏得最后的優(yōu)勢。仔細(xì)分析連鎖業(yè)發(fā)展的歷史，我們發(fā)現(xiàn)這種現(xiàn)象非常普遍。上海聯(lián)華超市為了贏得在勝利，它走的是“以農(nóng)村包圍城市”的網(wǎng)點(diǎn)布局戰(zhàn)略。他們除了在市郊、城鎮(zhèn)布點(diǎn)外，還把長江三角洲作為聯(lián)華超市拓展市場的理想?yún)^(qū)域。截至2002年上半年，聯(lián)華超市在上海的浦東、南匯等區(qū)縣及蘇、浙、皖三省的幾十個縣市發(fā)展了200多家門店，聯(lián)華超市商業(yè)公司在為當(dāng)?shù)剞r(nóng)村市場輸送優(yōu)質(zhì)的商品和先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)的同時，又為當(dāng)?shù)氐拿?、特、?yōu)產(chǎn)品的銷售打開了銷路，同時更時為它贏得了零售業(yè)第一把交椅的競爭優(yōu)勢。
　　我們再看國外的沃爾瑪，其創(chuàng)始人山姆•沃爾頓面對像西爾斯、凱瑪特這樣強(qiáng)大的競爭對手，起初為獲得優(yōu)勢，也是采取了以小城鎮(zhèn)為主要目標(biāo)市場的定點(diǎn)布局發(fā)展戰(zhàn)略。沃爾瑪開分店首先在圍繞配送中心的600公里輻射范圍內(nèi)，把小城鎮(zhèn)逐個填滿——即使是5000人的小鄉(xiāng)村也照開不誤，然后再考慮向相鄰的地區(qū)滲透。這樣正好使沃爾瑪避開了和那些強(qiáng)大對手直接競爭，同時搶先一步占領(lǐng)了小城鎮(zhèn)市場，待到凱瑪特等競爭對手意識到沃爾瑪?shù)拇嬖跁r，后者已經(jīng)牢牢地在小城鎮(zhèn)扎下了根，并且定點(diǎn)戰(zhàn)略已經(jīng)開始強(qiáng)攻大城市了，以實(shí)現(xiàn)由守轉(zhuǎn)攻的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換。就是這條“農(nóng)村包圍城市”的定點(diǎn)布局發(fā)展之路，使沃爾瑪成了世界第一，使上海聯(lián)華成了中國第一。
　　以上聯(lián)華與沃爾瑪所使用的連鎖發(fā)展戰(zhàn)略，我們形象地稱之為定點(diǎn)布局式。它是指連鎖企業(yè)在對外擴(kuò)張的時候，選定在某一戰(zhàn)略區(qū)域，集中開設(shè)連鎖店，快速滲透與占領(lǐng)市場，贏得在戰(zhàn)略區(qū)域內(nèi)的競爭優(yōu)勢。定點(diǎn)布局式的連鎖發(fā)展戰(zhàn)略，是別具一格的發(fā)展模式，它是在通盤考慮全局后，站在戰(zhàn)略發(fā)展的高度來考慮連鎖分店發(fā)展布局，快速滲透或強(qiáng)攻戰(zhàn)略區(qū)域，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)區(qū)域內(nèi)市場優(yōu)勢的獨(dú)特運(yùn)營模式：
　　首先，選定特定的戰(zhàn)略區(qū)域。所謂“定點(diǎn)”就是確定地點(diǎn)，也就是在發(fā)展連鎖的時候，根據(jù)自己的戰(zhàn)略優(yōu)勢確定戰(zhàn)略發(fā)展重點(diǎn)。因?yàn)槠髽I(yè)對外擴(kuò)張的資源總是有限的，包括采購、人員、商品配送能力都是有限的，發(fā)展連鎖的時候，就必定要集中優(yōu)勢資源在一個合適的地方。華潤萬家的前身萬佳百貨，最初開店的時候一個選在新疆，一個選在武漢，而總部卻在深圳，結(jié)果配送鏈、管理鏈都無法跟上，最后都只得關(guān)門謝客。這就是沒有選定特定戰(zhàn)略區(qū)域，盲目開店的結(jié)果，而定點(diǎn)布局就是要避免開店的盲目性，形成拳頭優(yōu)勢。
　　其次，戰(zhàn)略性集中開設(shè)分店。選定戰(zhàn)略區(qū)域后，就要開始集中兵力在特定的范圍開設(shè)分店。比如，沃爾瑪在離配送中心600公里的范圍內(nèi)開設(shè)分店，這樣保證連鎖分店能夠得到總部的各項(xiàng)資源的有力支援，價格優(yōu)勢、人員管理優(yōu)勢與商品資源優(yōu)勢都能夠得到有效的發(fā)揮。戰(zhàn)略性集中開設(shè)分店，使布局更符合連鎖的發(fā)展要求，既可以實(shí)現(xiàn)空白地帶的迅速占領(lǐng)，又可以突破競爭對手的鎖鏈，同時還可以降低管理成本。當(dāng)然，過于集中也能使分店之間形成一定競爭威力，分流客源，因此還是要考慮一個合適密度問題。
第三，滲透與強(qiáng)攻兩相結(jié)合。定點(diǎn)布局式的發(fā)展戰(zhàn)略一個很明顯的特征，就是與競爭對手的定位錯位，它是通過差異性的區(qū)域選擇，避開競爭對手暫時占有核心優(yōu)勢區(qū)域，培養(yǎng)自身實(shí)力，從而實(shí)現(xiàn)迂回式發(fā)展。通常而言，在身處弱勢的時候就應(yīng)避免與對手硬碰硬，而采取滲透式的迂回戰(zhàn)略；一旦當(dāng)戰(zhàn)略取得了強(qiáng)大的優(yōu)勢后，那就要采取強(qiáng)攻的清場戰(zhàn)略。比如沃爾瑪，當(dāng)其發(fā)展到一定程度后，集中攻克大城市，每到一處都是強(qiáng)行“清場”。
　　二、定點(diǎn)布局的功用
　　定點(diǎn)布局式的發(fā)展連鎖經(jīng)營就像棋手在謀算棋局，如何進(jìn)、如何退都要認(rèn)真考慮，都是要達(dá)到贏得棋局的戰(zhàn)略目的；而不是只許前進(jìn)，不許后退。它允許后退，但后退的目的是為了得向前進(jìn)更多；它不計(jì)較一城一地的得失，而是著眼于整個戰(zhàn)局的最后勝利。所以，這種經(jīng)營模式對于連鎖發(fā)展有著它自己獨(dú)特的作用：
首先，集中優(yōu)勢資源。定點(diǎn)布局式，擴(kuò)張的是往一個方向上前進(jìn)，避開了同時多條戰(zhàn)線作戰(zhàn)的危險，能夠相對集中優(yōu)勢資源，使連鎖企業(yè)各項(xiàng)資源充分發(fā)揮。比如配送網(wǎng)絡(luò)，在配送能力能達(dá)到的一定區(qū)域內(nèi)發(fā)展連鎖經(jīng)營，一方面使連鎖分店能夠得到中心及時的支援，另一方面又能使配送中心的資源得到更有效率的利用。此外，還有管理網(wǎng)絡(luò)，在同一戰(zhàn)略區(qū)域內(nèi)，管理團(tuán)隊(duì)的效能也能得到更有效率的發(fā)揮，從而避免了鞭長莫及的尷尬。
　　其次，能快速形成區(qū)域內(nèi)戰(zhàn)略優(yōu)勢。定點(diǎn)布局式的連鎖戰(zhàn)略，由于目標(biāo)聚焦，資源投向集中，通常容易在戰(zhàn)略區(qū)域內(nèi)打開缺口，爾后能快速擴(kuò)張，形成規(guī)模，從而能提高目標(biāo)市場的占有率。同時，這也進(jìn)一步擠壓了競爭對手的市場空間，提高了新進(jìn)入者的進(jìn)入門檻，從而在戰(zhàn)略態(tài)勢上獲得了一定的優(yōu)勢。
　　第三，在弱小的時候避開與強(qiáng)大競爭對手的近距離競爭。當(dāng)初，沃爾瑪還不是老大的時候，其發(fā)展戰(zhàn)略就是這種定點(diǎn)布局式的戰(zhàn)略，先從小城鎮(zhèn)開始，成功地避開了與凱瑪特等當(dāng)時的巨頭的直面競爭，走了一條農(nóng)村包圍城市的迂回發(fā)展的道路。這條道路對于在競爭中尚為弱勢一方的來說，是非常有效的。通過將發(fā)展的重點(diǎn)與競爭區(qū)分開來，進(jìn)行差異性經(jīng)營，尋找自身的發(fā)展優(yōu)勢的空間，這樣就避開與競爭對手“肉搏式”的惡性競爭。這就是這種定點(diǎn)布局的登高望遠(yuǎn)，目標(biāo)定位相當(dāng)明確所帶來的競爭優(yōu)勢。
　　四、運(yùn)作條件與基本原則
　　定點(diǎn)布局式的連鎖經(jīng)營，其優(yōu)勢是顯而易見的。它通過更具有洞察力的眼光，選擇更適合連鎖企業(yè)本身發(fā)展的區(qū)域進(jìn)行布局，在適合自身發(fā)展的區(qū)域取得競爭對手所取得的優(yōu)勢。當(dāng)然，就像多大號的腳穿多大號的鞋一樣，大了不好走路，小了穿不進(jìn)去，使用定點(diǎn)布局式的發(fā)展戰(zhàn)略也是要有合適的條件：
　　首先，要有供應(yīng)鏈的跟進(jìn)支持。采取定點(diǎn)布局模式發(fā)展連鎖經(jīng)營，要求在分店對外拓展開去的時候，能有相應(yīng)的商品配送能夠跟得，且整個配送能力與之相一致。如果還達(dá)不到這一步的時候就對外發(fā)展，就很容易出現(xiàn)脫節(jié)，產(chǎn)生有需求沒有供應(yīng)，有供應(yīng)沒有需求的現(xiàn)象。最終導(dǎo)致的結(jié)果是：攤子鋪得越大，就跨得越快。原來美國第一大零售商凱瑪特就是如此，在它的供應(yīng)鏈還不是很成熟的時候，就大量地發(fā)展分店，而不是著眼于內(nèi)部管理問題的解決，以及如何提高供應(yīng)鏈水平上，結(jié)果店越開越多，虧損就越大，不得不申請破產(chǎn)保護(hù)。
　　其次，要有一個相對成熟的網(wǎng)絡(luò)支持。定點(diǎn)布局式發(fā)展連鎖的最終目的，就是要取得競爭優(yōu)勢，獲得規(guī)模效益。要達(dá)到此一效果，就是要在成本不變的情況下，提高收入。如何保證做到這一點(diǎn)，一個成熟網(wǎng)絡(luò)是基礎(chǔ)。有這個網(wǎng)絡(luò)的存在，各分店的經(jīng)營管理情況能夠及時得到監(jiān)控、貨物進(jìn)銷調(diào)存情況可以準(zhǔn)確反映出來。這樣一來，總部能夠根據(jù)現(xiàn)實(shí)的情況迅速做出反應(yīng)，貨品能夠得到及時補(bǔ)充，經(jīng)營管理問題可以盡快地得到研究處理。
　　第三，要有一套成熟的管理、產(chǎn)品規(guī)范體系。定點(diǎn)布局式發(fā)展連鎖，歸根到底還是如何更有效地復(fù)制的問題。建立一套成熟和管理、產(chǎn)品規(guī)范體系，就相當(dāng)于制造了一套可以用于大規(guī)模生產(chǎn)的技術(shù)設(shè)備，只要分店地址一旦選定，機(jī)器就馬上可以投入生產(chǎn)，而且生產(chǎn)出同樣質(zhì)量與檔次的商品。它為連鎖發(fā)展的高效運(yùn)作奠定的了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
　　第四，要形成一定的品牌影響力。對外擴(kuò)張的時候，不僅是有形的實(shí)體空間的位移，更是無形資產(chǎn)范圍的延伸。在大規(guī)模連鎖發(fā)展要形成一個品牌體系，并且更要有形成影響力。否則，在對外擴(kuò)張的時候，就必然是根基不穩(wěn)，一不心就可能給競爭對手來一個連根拔起。形成品牌影響就是應(yīng)遵循先生根后開花結(jié)果的自然規(guī)律，不然的話，盲目求規(guī)模、數(shù)量就必然受到經(jīng)濟(jì)規(guī)律的懲罰。
　　供應(yīng)鏈、網(wǎng)絡(luò)、規(guī)范的體系及品牌影響力是定點(diǎn)布局式發(fā)展的基本條件。那么，是否說沒有達(dá)到這些條件就發(fā)展這種模式，其害處就會馬上顯現(xiàn)出來嗎？——這倒不一定，但有一點(diǎn)可以肯定的是，在條件還沒有成熟的情況下就急于發(fā)展，必定會造成缺陷的放大，接著就會出現(xiàn)規(guī)模不等于效益，并且規(guī)模還會拉動成本的上升的結(jié)果。
　　成功發(fā)展定點(diǎn)布局的連鎖經(jīng)營，除了要達(dá)到一定條件，還要遵循一定原則：
　　一是要有明確的經(jīng)營定位。龐然大物的零售巨人凱瑪特為什么會輸?shù)媚敲磻K呢？原因有很多，但其中有一點(diǎn)是很致命的——就是沒有給自己一個明確的定位。因?yàn)椋谶B鎖經(jīng)營競爭日趨激烈的全球背景下，企業(yè)如何才能生存，在很大程度上取決于企業(yè)是否有自己獨(dú)特的經(jīng)營理念和手法，如果只能跟在人家后面盲目效仿或者是一味地以低價銷售、傾銷、折扣、讓利等手法來贏得顧客，企業(yè)垮臺是遲早的事情。定點(diǎn)布局如果沒有定位，或者是定點(diǎn)不準(zhǔn)確，布局必定失敗。
　　二是要在弱勢時避開高密度競爭區(qū)域。在一開始進(jìn)入一個新的戰(zhàn)略區(qū)域的時候，如果選擇一個競爭高密度區(qū)域，可能整個商圈成熟度相對較高，或者形成一個相對穩(wěn)定市場，但對于進(jìn)入該區(qū)域的新商家來講，顧客培植還是要有一段時間，同時更不能避免與強(qiáng)大的對手進(jìn)行面對面的短兵相接，競爭成本必定高企難下。在實(shí)施定點(diǎn)布局的過程中，出于戰(zhàn)略的發(fā)展需要，應(yīng)先規(guī)避與強(qiáng)勁的競爭對手面對面的對話。這樣避免了在新戰(zhàn)略的開始階段就面臨過于強(qiáng)烈的競爭，從而為企業(yè)發(fā)展?fàn)幦×艘欢蜗鄬捤傻慕?jīng)營環(huán)境，以培植企業(yè)力量，所以通常沒有必要進(jìn)入競爭高密度地區(qū)。
　　五、定點(diǎn)布局的基本方法
　　在強(qiáng)手如林的連鎖發(fā)展版圖里，要與強(qiáng)于或?qū)Φ扔谧约旱膶κ诌M(jìn)行競爭，最后贏得優(yōu)勢，就極須一雙慧眼發(fā)現(xiàn)自身與競爭對手之間的差異，并尋找到對手留下的空間，然后在差異與空白的空間里下大功夫，做到最好——這需要一雙巧手，去發(fā)挖掘、找尋對手的軟肋，對手競爭鏈條最脆弱的環(huán)節(jié)。
　　實(shí)際上，定點(diǎn)布局式發(fā)展連鎖的方法實(shí)質(zhì)也就是發(fā)現(xiàn)空白，尋找軟肋：
　　第一、選擇競爭“空白”區(qū)域，穩(wěn)妥占領(lǐng)市場。家樂福全球擴(kuò)張的東南亞戰(zhàn)略，就是把主要目標(biāo)鎖定在中國和日本這兩個東亞主要國家。前者是擁有世界1/5人口的最大的發(fā)展中國家，并以每年平均超過8%的速度迅速擴(kuò)大自己的經(jīng)濟(jì)實(shí)力；后者是東亞惟一的經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國家，擁有僅次于美國的巨大經(jīng)濟(jì)規(guī)模總量，人均國民收入及個人消費(fèi)水平均居亞洲國家之首。更重要的是，中國是一個零售商業(yè)相對落后的地區(qū)，家樂福式的大賣場更是空白；而日本則有“大型店鋪出店法”，限制大賣場開設(shè)，所以大型超市一直處于競爭的空白地帶。占領(lǐng)中、日兩國的零售商業(yè)市場雖然是他們的最大目標(biāo)，但在實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的過程中，家樂福采取的卻是穩(wěn)扎穩(wěn)打，在外圍試點(diǎn)，逐步擴(kuò)展的獨(dú)特的地域擴(kuò)展戰(zhàn)略。因?yàn)榇笾袊箨懯袌鲩_放還有時日，于是在1989年，家樂福首先選擇了我國臺灣作為亞洲的第一個試點(diǎn)，并在當(dāng)年12月在高雄開設(shè)了第一家大型超市大順店，之后在1995年才在北京開出第一家大陸分店。進(jìn)入日本的途徑，家樂福也是先進(jìn)入韓國，因?yàn)閮傻卦诘乩砼c民俗還是較為相近，自1996年在漢城近郊設(shè)立了3家大型綜合超市開始，2000年12月才在東京附近的千葉縣募張開設(shè)了第一家大型超市。
　　在亞洲戰(zhàn)略，家樂福尋找成功戰(zhàn)略空白地帶，并且非常穩(wěn)妥地進(jìn)入戰(zhàn)略區(qū)域，因而取得了在東南亞的區(qū)域優(yōu)勢。特別是在中國市場上，相對于沃爾瑪?shù)染揞^，它贏得了戰(zhàn)略優(yōu)勢。在定點(diǎn)布局時候，尋找到對手的空白地帶，就相當(dāng)于駛?cè)胪ㄍ谲妼氉目燔嚨?；而穩(wěn)妥的占領(lǐng)市場，則相當(dāng)給車輛裝上了最先進(jìn)的安全系統(tǒng)。
第二、尋找對手的薄弱環(huán)節(jié)。沃爾瑪在創(chuàng)業(yè)的時候，面對群狼環(huán)飼，強(qiáng)手如林的競爭環(huán)境，沃爾頓清醒認(rèn)識到必須尋找到對手薄弱環(huán)節(jié)。他發(fā)現(xiàn)有兩點(diǎn)是凱瑪特等巨頭的軟肋：一是小城鎮(zhèn)。它們基本上是看都不看的，更別說開店了。于是沃爾瑪，就來了一個專選中小城鎮(zhèn)開店的戰(zhàn)略，最后形成了一個“農(nóng)村包圍城市”；二是倉儲店。倉儲店的業(yè)態(tài)在當(dāng)時的美國已經(jīng)存在了，但并未為大巨頭們所重視。1980年代初，當(dāng)沃爾瑪公司革命性地推出倉儲店，一時間獲得了巨大的成功。此時，競爭對手才跟風(fēng)而上，但沃爾瑪已經(jīng)在競爭中搶得了先機(jī)。
　　沃爾瑪尋找到對手軟肋后，就只用了兩招，就輕松地凱瑪特這個零售巨人拉下了馬。所以，定點(diǎn)布局另一個重要方法就是要尋找到對手軟肋，然后順勢而為，這樣，即使是巨人也擋不住你前進(jìn)的腳步。
　　企業(yè)的成功一定是有方法的。定點(diǎn)布局式發(fā)展連鎖經(jīng)營，就是被無數(shù)企業(yè)證明過的成功方法，無論是同外，還是國內(nèi)都屢試不爽。下面看一下上海農(nóng)工商定點(diǎn)布局式的成功案例。
　　上海農(nóng)工商——從郊縣走出來的巨人
　　“大家都看到和看好的就不成商機(jī)；沒人看到和想到的才是大機(jī)會?！?Br> 　　“不要優(yōu)柔寡斷，不要盲目決斷。出手前細(xì)想，想好后放手干。看準(zhǔn)的事要敢于承擔(dān)責(zé)任，否則會失去機(jī)會?！?Br> “商場如戰(zhàn)場。我們要選擇好時機(jī)，找準(zhǔn)最佳切入點(diǎn)進(jìn)入戰(zhàn)場?！?Br> “農(nóng)工商要以兵站式外圍突破模式推進(jìn)，不能搞跳躍式發(fā)展?！?Br> …………
　　以上這些都是上海農(nóng)工商領(lǐng)導(dǎo)人楊德新經(jīng)常提的一番話，這反映農(nóng)工商的經(jīng)營戰(zhàn)略思想。然而，正是這種思想，促成農(nóng)工商的定點(diǎn)布局式戰(zhàn)略的形成，使農(nóng)工商超市因此成了業(yè)界的一匹黑馬——從郊縣走出來的大賣場。2001年它取得了如下的驕人業(yè)績：實(shí)現(xiàn)銷售75億元，同比上升38%；實(shí)現(xiàn)利稅3。6億元，同比上升110%；實(shí)現(xiàn)利潤2。8億元，同比上升140%。
　　當(dāng)農(nóng)工商在1995年開第一家店的時候，上海已成為全國連鎖業(yè)的“根據(jù)地”。聯(lián)華、華聯(lián)顯現(xiàn)出銳不可擋的發(fā)展勢頭，在全國同行中已遙遙領(lǐng)先。當(dāng)時，距聯(lián)華開第一家連鎖店的日子已有3年之久，1996年，農(nóng)工商在上海開出標(biāo)準(zhǔn)超市門店十幾家，在人們眼中，不過是“小荷才露尖尖角”。真正的脫穎而出、真正發(fā)展突破還沒有出現(xiàn)。
　　聯(lián)華和華聯(lián)在標(biāo)準(zhǔn)超市業(yè)態(tài)上已先入為主了，上海市區(qū)內(nèi)的網(wǎng)點(diǎn)雖說不上瓜分殆盡，也早已劃入他們的發(fā)展藍(lán)圖中。大賣場業(yè)態(tài)更是外資和合資企業(yè)獨(dú)步天下，誰想插足都得多掂量掂量。因此，農(nóng)工商人知道，正面競爭對自己肯定不利。因而，尋求和保持“差異”與“錯位”，對提高競爭力有何等重要的意義。避人鋒芒、揚(yáng)長避短是戰(zhàn)略選擇的重要依據(jù)。因此，他最重要的經(jīng)營思想就是錯位競爭。
　　首先是業(yè)態(tài)錯位。人家大力發(fā)展標(biāo)準(zhǔn)超市，他們早3年進(jìn)入大賣場業(yè)態(tài)；其次是融資錯位，農(nóng)工商靠人員與資產(chǎn)置換，解決了資金短缺問題，并實(shí)現(xiàn)了低成本運(yùn)作；第三是人才錯位，農(nóng)工商用沒有商業(yè)經(jīng)歷的二產(chǎn)轉(zhuǎn)崗干部；第四是組織錯位，農(nóng)工商堅(jiān)持用直營連鎖方式，暫不發(fā)展加盟店；第五是價格錯位，堅(jiān)持低價大量；第六是區(qū)域錯位，搶先機(jī)進(jìn)入郊縣市場與外地的地級市和縣級市，進(jìn)行定點(diǎn)布局。
　　他們將目光從市內(nèi)轉(zhuǎn)向郊區(qū)，把大賣場開到上海郊縣的念頭逐漸形成。當(dāng)時的郊縣，別說大賣場，連小超市都很少見。到郊縣開辦大賣場顯得太超前，同行中幾乎無人看好。公司中有不少人反對，為了論證戰(zhàn)略，農(nóng)工商特地由12人組成了一支調(diào)研隊(duì)，專門為此研究、制定可行性方案。這個隊(duì)伍的組成人員中還有供應(yīng)商代表，幾乎匯集了所有論證資料。資料表明，當(dāng)年上海市郊人口500多萬，零售額達(dá)330多億，儲蓄存款余額為550多億。由于市區(qū)建設(shè)及住房條件改善，市區(qū)人口遷往郊縣的趨勢已形成。郊縣的購買力隨之在直線上升。在郊縣開店的各項(xiàng)費(fèi)用明顯低于市區(qū)。農(nóng)工商“以農(nóng)為本”的企業(yè)形象在郊縣更具有親和力，而且郊縣幾乎是競爭的空白地帶。資料還收集了上海市現(xiàn)有大賣場的商品結(jié)構(gòu)、經(jīng)營狀況及各類數(shù)據(jù)，分析研究的結(jié)果堅(jiān)定了農(nóng)工商到郊縣開辦大賣場的信心。
　　第一家郊縣門店（在農(nóng)工商的店鋪排序中是第36家店）于1997年2月2日開業(yè)，2000多平方米的賣場日銷售額達(dá)70多萬元。旗開得勝，令人歡欣鼓舞。這是一次歷史性的轉(zhuǎn)折。農(nóng)工商第一次從市內(nèi)轉(zhuǎn)向市郊，開始實(shí)施郊區(qū)戰(zhàn)略。此后，農(nóng)工商一路快馬加鞭，大打郊區(qū)戰(zhàn)略牌。大賣場一家一家地圍著郊縣開。然而，最成功的郊縣大賣場當(dāng)數(shù)青浦店。它的選址定在原青浦鞋城。由于經(jīng)營不景氣，鞋城面臨倒閉，急于出租。它遠(yuǎn)離縣城中心，周邊無一超市，不免有幾分邊遠(yuǎn)荒涼之感?？墒?，他們的算盤與別人撥得不一樣。青浦縣政府將遷移至鞋城附近的風(fēng)聲令他們看到繁華的遠(yuǎn)景；周邊沒有超市令他們感到?jīng)]有競爭對手的輕松；房租的低廉更使他直覺這是筆好買賣。談判只用了半個小時，楊德新就以低價“接盤”。1997年9月29日，營業(yè)面積7000多平方米的青浦店開張，人山人海，曾一次次關(guān)門謝客也擋不住熱情的顧客。青浦店的成功確定了農(nóng)工商大賣場“大全廉”的經(jīng)營理念。2001年該店的銷售突破2。5億元，凈利潤1000萬元。
　　青浦店的成功后，接著又開出了一家標(biāo)志性的大賣場，位于總部的118店。118店的店址處于“黃金要道”，三條國道和內(nèi)外環(huán)線的交通要道的交口，其“戰(zhàn)略地位”早就讓農(nóng)工商看好。這里本是電磁線廠，瀕臨破產(chǎn)。擺在面前的是34畝土地、17000平方米的廠房、1500名職工。農(nóng)工商又一次打起了“資產(chǎn)置換”的主意。農(nóng)工商借開這個店喊出了“中國人自己的大賣場”的口號，市民激動了，輿論轟動了，同行也驚動了。媒體上發(fā)出爭鳴的聲音：“為什么人家都不看好這地方，獨(dú)獨(dú)農(nóng)工商看好？旁有麥德龍、家樂福，為什么要擠入高度競爭的地區(qū)?這也是一種浪費(fèi)?！笨墒?，領(lǐng)軍人楊德新不在乎，他有自己的想法。既然是黃金要道，必是經(jīng)商的寶地。麥德龍主要是會員制搞批發(fā)，我開我的零售店。我就要開第一個中國人自己的大賣場。118店1999年1月17日開業(yè)。賣場營業(yè)面積1。8萬平方米，停車場1。4萬平方米，大賣場中有條長160米、寬15米的食品一條街。開業(yè)當(dāng)天，銷售額達(dá)500萬元，失竊額高達(dá)15萬元。有人說：“全上海的小偷當(dāng)日在118店集會了?！毕M(fèi)者對“中國人自己的大賣場”也格外看好。晚上9：30分，關(guān)門的時間到了，還有人流涌入。營業(yè)時間只得延長到夜里1l點(diǎn)。有人到總部辦公室祝賀：“我們從118店看到中國民族商業(yè)的希望?！遍_業(yè)前夕，上海市副市長馮國勤視察118店后的評價是：選址對、定位準(zhǔn)、價格廉，適合眾多工薪族的利益，具有生命力。118店當(dāng)年投資，當(dāng)年盈利，一年銷售6個億，再次大獲成功。農(nóng)工商領(lǐng)先進(jìn)入了“大賣場時代”。
　　2000年1月18日，117店和119店同日開張，更是確立了農(nóng)工商大賣場不可動搖的領(lǐng)先地位。遲了3年進(jìn)入超市，借助市場購買力和超市認(rèn)知度的提高，以及學(xué)習(xí)借鑒別人的經(jīng)驗(yàn)，農(nóng)工商少走了彎路，避開了先行者都經(jīng)歷過的嚴(yán)重虧損期；早3年到郊縣開大賣場，又搶占先機(jī)跑馬圈地快速占領(lǐng)市場份額；開辦便利店則是蓄勢待發(fā)，對實(shí)力和時機(jī)的把握恰到好處。形成了包括位于交通樞紐的通道大賣場、縣城標(biāo)志性綜合超市及小城鎮(zhèn)便利超市三級連鎖網(wǎng)絡(luò)。在未來的五年內(nèi)農(nóng)工商將以定點(diǎn)布局式的推進(jìn)方式將連鎖店覆蓋中國市場，使上海市外的營業(yè)額達(dá)到70%。通過實(shí)行創(chuàng)新與區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略，農(nóng)工商將形成多業(yè)態(tài)、跨地區(qū)、全國性連鎖經(jīng)營體系。
　　上海農(nóng)工商的成功，首要的就是定點(diǎn)布局戰(zhàn)略的成功。它通過成功的郊區(qū)戰(zhàn)略與開設(shè)大賣場，尋得它在大上海激烈市場中獨(dú)特的位置：
　　1、農(nóng)村包圍城市——郊區(qū)戰(zhàn)略。始建于1994年10月的上海農(nóng)工商超市“生不逢時”，當(dāng)時上海市區(qū)大小超市如雨后春筍般出現(xiàn)，在市中心城區(qū)，一條數(shù)百米的馬路開著四、五家超市屢見不鮮。農(nóng)工商超市起步晚、知名度低、在規(guī)模、管理、資金等方面遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能與眾多大型連鎖超市抗衡，生存狀態(tài)不容樂觀。幸好，農(nóng)工商的領(lǐng)軍人楊德新深思熟慮，在分析了國內(nèi)外連鎖超市的發(fā)展之路與上?，F(xiàn)實(shí)競爭態(tài)勢后，提出了具有獨(dú)特見解的“農(nóng)村包圍城市理論”：農(nóng)工商超市“以民為本”即不能脫離廣大消費(fèi)者，中國人口的大多數(shù)在農(nóng)村。農(nóng)工商超市的發(fā)展也是一場革命，也要避實(shí)就虛，走“農(nóng)村包圍城市”的道路。彼時彼刻上海郊區(qū)的社會、經(jīng)濟(jì)、人民生活取得了很大的進(jìn)步，零售市場容量非常大，但零售業(yè)態(tài)傳統(tǒng)落后。農(nóng)工商超市適時進(jìn)入郊區(qū)市場，集中力量實(shí)施“郊區(qū)戰(zhàn)略”，猶如蛟龍入海，大展身手，實(shí)現(xiàn)門店開發(fā)由市區(qū)向郊區(qū)轉(zhuǎn)移的結(jié)構(gòu)調(diào)整。經(jīng)過幾年時間，農(nóng)工商超市建立了遍及市郊各區(qū)縣的連鎖網(wǎng)絡(luò)，占門店數(shù)約40%的郊區(qū)門店所實(shí)現(xiàn)的銷售額超過公司全部銷售額的一半，社會效益和經(jīng)濟(jì)效益十分顯著。
　　農(nóng)工商的布局戰(zhàn)略由市區(qū)向郊縣，一下在先行者聯(lián)華和華聯(lián)華的兩大巨人中間尋找空間地帶。結(jié)果，農(nóng)工商的在郊區(qū)得了快速發(fā)展，迅速占領(lǐng)郊區(qū)市場。等到這些巨人們發(fā)現(xiàn)身邊突然冒出這么一個大巨人的時候，才猛然間醒悟，自己忘記身邊的一塊市場。
　　2、先人一步，開設(shè)大賣場。自1997年農(nóng)工商開出面積為7000平方米的青浦店，完成了一步而成功走進(jìn)了大賣場后，接著又開出標(biāo)志性的大賣場118店，營業(yè)面積達(dá)1。8萬平方米，此后又接連開出了5000平方米以上的大賣場10余家。成功地奠定了農(nóng)工商的優(yōu)勢地位。
　　繼郊區(qū)戰(zhàn)略以后，農(nóng)工商看到了聯(lián)華等巨頭的經(jīng)營軟肋，它們都在專注于發(fā)展標(biāo)準(zhǔn)型超市，無暇顧及大賣場。于是農(nóng)工商趁機(jī)大兵壓上，先行一步開設(shè)大賣場。這樣又讓農(nóng)工商在新業(yè)態(tài)上搶得先機(jī)，成了上海當(dāng)?shù)卦S多巨頭中“第一個吃螃蟹”的人，站到競爭的至高點(diǎn)上。
　　當(dāng)然，農(nóng)工商的成功也不止于以上兩點(diǎn)，它的多業(yè)態(tài)發(fā)展也是成功戰(zhàn)略之一，它的便利店和π服飾專業(yè)店也成為了農(nóng)工商的新亮點(diǎn)；同時的資產(chǎn)置換也是其低成本運(yùn)作極為被業(yè)內(nèi)人士稱道的方式。
　　像農(nóng)工商成功地所運(yùn)用的這種定點(diǎn)布局式的連鎖發(fā)展戰(zhàn)略，在國內(nèi)與國外都被血與火的考驗(yàn)中，被證明過是不斷超越對手的一套行之有效的競爭策略?？偠灾c(diǎn)布局式的連鎖發(fā)展戰(zhàn)略，是通過精心布局，尋找競爭的空白地帶或?qū)κ值谋∪醐h(huán)節(jié)，快速滲透至此類區(qū)域，占領(lǐng)市場，實(shí)現(xiàn)區(qū)域的競爭優(yōu)勢；而當(dāng)戰(zhàn)略優(yōu)勢形成后，就采取強(qiáng)攻的策略，步步為營地推進(jìn)。通常而言，這種方法適合于后來者，或處于競爭不利地位的連鎖企業(yè)，當(dāng)尋找到對手發(fā)展戰(zhàn)略空白或軟肋以后，迅速培植自己的勢力，最后在市場中獲得迅速成長，贏得戰(zhàn)略區(qū)域內(nèi)的優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)規(guī)模與效益同步；同時，這也適合取得了強(qiáng)勢的連鎖企業(yè)，要加快擴(kuò)張步伐，徹底攻陷某一地區(qū)并穩(wěn)步推進(jìn)。我們相信，要贏得進(jìn)一步的競爭優(yōu)勢，這種戰(zhàn)略將在未來許多經(jīng)營對抗賽不斷被優(yōu)勝者使出。
　　第六節(jié) 資本擴(kuò)張式
　　一、用資本說話的擴(kuò)張新模式
　　資本的魅力何在？答案是——引無數(shù)英雄折腰！不妨，讓我們先來看看中國超市業(yè)的“領(lǐng)頭羊”——聯(lián)華超市的發(fā)展歷程，答案也許就能了然于心了：
　　聯(lián)華超市創(chuàng)建于1991年5月，是上海首家以發(fā)展連鎖經(jīng)營為目標(biāo)的超市，在當(dāng)時曾引起了不小的轟動。但是，直到1995年，聯(lián)華超市才擁有20多家門店，企業(yè)發(fā)展處于停滯狀態(tài)，虧損累計(jì)560萬。從1996年開始，聯(lián)華逐步實(shí)施“資本運(yùn)作，網(wǎng)點(diǎn)拓展，個性化經(jīng)營，業(yè)態(tài)延伸，管理提升，人才開發(fā)”的六大戰(zhàn)略。截止到1996年底時，門店數(shù)猛增到108家；1997年實(shí)現(xiàn)銷售24億元，網(wǎng)點(diǎn)數(shù)230家；1998年實(shí)現(xiàn)銷售42億元，網(wǎng)點(diǎn)數(shù)358家；1999年銷售總額73億元，網(wǎng)點(diǎn)總數(shù)606家；2000年月1-8月銷售額突破70億元，門店數(shù)近800家。從2000年起，高速發(fā)展中的“聯(lián)華”以采購技術(shù)、信息技術(shù)、物流技術(shù)、營銷技術(shù)為依托，努力提升核心競爭能力，全面實(shí)施全國發(fā)展戰(zhàn)略，在推進(jìn)全國商品采購建網(wǎng)戰(zhàn)略的同時，采用“推土機(jī)式”和“跳躍式”相結(jié)合的發(fā)展方式，進(jìn)一步向江、浙、皖地區(qū)和全國其它中心城區(qū)拓展。至2002年，用三年時間，使聯(lián)華的連鎖門店達(dá)到1800家，銷售突破180億元，達(dá)到再造一個“聯(lián)華”的目標(biāo)。
　　經(jīng)過近10年的探索與發(fā)展，聯(lián)華已成為一家擁有大賣場、加強(qiáng)型食品超市、標(biāo)準(zhǔn)型超市和便利店以及藥品零售連鎖和電子商務(wù)等多元業(yè)態(tài)協(xié)調(diào)發(fā)展的大型超市公司。發(fā)展區(qū)域已從上海城鄉(xiāng)延伸到江、浙、皖三省50多個縣市，形成了強(qiáng)大的連鎖經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)。資本規(guī)模比初創(chuàng)時的1200萬元增加了百余倍，經(jīng)國家內(nèi)貿(mào)局統(tǒng)計(jì)排名，聯(lián)華的市場規(guī)模連續(xù)幾年名列我國超市業(yè)榜首，并且在1999年一舉超過上海一百，成為中國零售業(yè)的老大。
　　從以上的案例介紹中，我們不難發(fā)現(xiàn)，上海聯(lián)華的真正的發(fā)展是從1996年開始的。正是從那年起，實(shí)施了以“資本運(yùn)作”為首的六大戰(zhàn)略，一舉突破了資金“瓶頸”，取得包括香港一家基金公司在內(nèi)資金注入；1997年，聯(lián)華超市的控股公司（完全控股）友誼集團(tuán)以吸引外資的方式對聯(lián)華進(jìn)行第一次資本擴(kuò)張。之后，聯(lián)華不斷在資本市場頻繁動作，通過重組、聯(lián)合、兼并、收購等一系列的動作，迅速成長為中國零售業(yè)的老大，到2002年它的銷售已經(jīng)達(dá)到了180億元人民幣。它實(shí)現(xiàn)了規(guī)模與效益同步發(fā)展，在與眾多競爭對手的博弈中確立了自己“領(lǐng)頭羊”的位置，規(guī)模效應(yīng)逐年放大，市場占有率不斷領(lǐng)先。
　　在聯(lián)華高速發(fā)展背后，我們始終看到強(qiáng)大的資本力量在發(fā)言，強(qiáng)大的資本擴(kuò)張帶來了聯(lián)華連鎖事業(yè)超常規(guī)發(fā)展巨大動力?！@就是資本魅力，這種由資本推動的連鎖擴(kuò)張模式。
　　這種模式，我們稱之為資本擴(kuò)張式，是指連鎖企業(yè)以資本運(yùn)作為主要手段，通過聯(lián)合、重組、兼并和收購等多種方式，不斷擴(kuò)大連鎖企業(yè)的資本規(guī)模，來實(shí)現(xiàn)跨區(qū)域、多業(yè)態(tài)的規(guī)模擴(kuò)張連鎖發(fā)展模式。
　　以資本擴(kuò)張為主導(dǎo)的連鎖發(fā)展方式，與其它連鎖發(fā)展方式相較而言，明顯的帶著資本運(yùn)作的胎記：
首先，資本擴(kuò)張式是通過資本運(yùn)作來實(shí)現(xiàn)連鎖的擴(kuò)張。資本擴(kuò)張式的連鎖發(fā)展戰(zhàn)略，就是通過資本運(yùn)作達(dá)到推動連鎖網(wǎng)絡(luò)的延伸的目的。資本運(yùn)作的目的是使資產(chǎn)保值和增值，資本本身是具有對外擴(kuò)張的強(qiáng)烈欲望，因此連鎖企業(yè)一旦運(yùn)用資本運(yùn)作的方式來實(shí)現(xiàn)連鎖的目的，那資本的擴(kuò)張性就會不斷地推動連鎖企業(yè)對外開疆拓土。前面提到的華聯(lián)的快速發(fā)展，就是資本擴(kuò)張的連鎖發(fā)展模式。它為了不斷實(shí)現(xiàn)自身的擴(kuò)張，通過各種運(yùn)作方式不斷獲得開店的資金及現(xiàn)實(shí)店鋪資源的主要途徑。通過資本運(yùn)作，它可以同時突破資金與店鋪資源的瓶頸，甚至是人才缺口，因此，在資本張力推動下，可以達(dá)到快速、高效擴(kuò)張的目的。
　　其次，資本擴(kuò)張式的連鎖發(fā)展形式多樣。資本擴(kuò)張可以通過多種方法進(jìn)行，包括收購、重組、兼并、聯(lián)合等一系列手段。不同的資本運(yùn)作的辦法就會產(chǎn)生不同的擴(kuò)張模式，而就同一連鎖企業(yè)而言，也可以有不同運(yùn)作資本的方法，比如，“聯(lián)華”就運(yùn)用了多種擴(kuò)張模式。它在浙江是通過收購浙江華商集團(tuán)確定其在當(dāng)?shù)氐念I(lǐng)導(dǎo)地位的，而進(jìn)入北京則是通過聯(lián)合的形式成立北京華聯(lián)而達(dá)成的，在上海兼并、重組、聯(lián)合的動作則頻頻發(fā)生。然而，上海的農(nóng)工商資本擴(kuò)張模式也別具特色，它是通過資產(chǎn)的置換來解決擴(kuò)張過程中資金與人力資源問題，實(shí)現(xiàn)低成本高速度擴(kuò)張。所以，資本擴(kuò)張式發(fā)展形式是多樣化的，不必拘泥于一招一式。
　　第三，資本擴(kuò)張要求達(dá)到一定資本規(guī)模。要開一家小超市，有幾十萬也就可以了。但是，要在資本市場上有所動作，沒有一定資金實(shí)力就不行了，那就只有被吃掉的份。分析近年來的連鎖業(yè)資本擴(kuò)張案例，華潤集團(tuán)收購萬佳百貨就不用說了，那是動輒數(shù)億資本；武漢中商股份收購北京安貞華聯(lián)商業(yè)公司（一家大型購物中心），收購價格也達(dá)到為1。6億的規(guī)模。所以，沒有一定資金實(shí)力想在資本市場上有所作為無異是虎口覓食，同樣要通過資本擴(kuò)張來達(dá)成連鎖發(fā)展的目的，資金規(guī)模是第一個要求。
　　二、資本擴(kuò)張功用
　　以資本擴(kuò)張的方式發(fā)展連鎖事業(yè)，在目前的時代非常流行：2002年，就被稱連鎖業(yè)的“并購年”。而上海市早幾年前就提出上海在未來幾年內(nèi)要將通過聯(lián)合、并購等方式將市內(nèi)的連鎖企業(yè)由20余家減到10家左右，到2002年，經(jīng)過一系列的運(yùn)作，上海已經(jīng)達(dá)到目標(biāo)。至此，上海的連鎖商業(yè)資本非常強(qiáng)大，聯(lián)華穩(wěn)坐中國第一的交椅，華聯(lián)等緊隨其后。之所以資本擴(kuò)張成為連鎖巨頭們喜歡選擇的方式，是因?yàn)樗兄渌绞剿鶝]有的優(yōu)勢。它可以達(dá)到快速擴(kuò)張、整合資源等等作用：
　　第一，資本擴(kuò)張的連鎖發(fā)展模式使連鎖擴(kuò)張步伐大大加快。通過資本運(yùn)作，連鎖企業(yè)一方面可以突破資金瓶頸，另一方面可以獲得新的資源。連鎖企業(yè)通過上市，甚至被兼并重組通?？梢垣@得一筆數(shù)目可觀的發(fā)展資金，而有了充足資金，連鎖戰(zhàn)車就等于是上足了燃料，可以全力向前沖鋒了；而同樣的，通過資本運(yùn)作等一系列手段，比如收購，可以取得一批優(yōu)質(zhì)的連鎖資源，如民潤超市收購珠海新七星就是如此，它獲得了新七星在珠海優(yōu)質(zhì)店鋪資源與新七星一支熟悉本土經(jīng)營的管理經(jīng)營團(tuán)隊(duì)，民潤搶先進(jìn)入珠海，確立它在當(dāng)?shù)剡B鎖超市的地位；此外民潤進(jìn)入廣州、佛山等地的市場，也是通過資本擴(kuò)張的方式來實(shí)現(xiàn)的。通過資本市場的一系列動作，民潤的擴(kuò)張速度與規(guī)模馬上就提起來了，而且基本上也確立它在廣東連鎖超市的地位。
　　第二，資本擴(kuò)張的連鎖發(fā)展模式，可以實(shí)現(xiàn)低成本規(guī)模擴(kuò)張。通過資本擴(kuò)張的方式，可以整體獲得一個正在正常運(yùn)營的連鎖企業(yè)，或者正在運(yùn)營連鎖企業(yè)可以獲得更多的發(fā)展資源。比如前面提到的上海聯(lián)華，為了進(jìn)入浙江市場，它可以選擇直接開店的方法，也可以選擇資本擴(kuò)張的辦法，但更多的還是選擇了資本運(yùn)作的辦法。在幾年前，它就通過增資控股杭州金龍集團(tuán)下屬的浙江第二大連鎖超市“萬家?！保瑥亩鵀槁?lián)華進(jìn)入浙江市場一舉鋪平了道路，這是它自建門店所無法達(dá)到的速度，同時成本的優(yōu)勢更是不言而喻，萬家福這些優(yōu)質(zhì)零售網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)成本肯定不是它收購價所不能比擬的；而之后又控股華商集團(tuán)，一躍成為浙江的零售業(yè)的老大，擁有近300家門店。而這些店面如果聯(lián)華自己建設(shè)，那就少不了要花近十億資本，而資本運(yùn)作所花資本不過數(shù)億。相比之下，成本大大降低了。
　　第三，資本擴(kuò)張的連鎖發(fā)展模式，可以整合連鎖網(wǎng)絡(luò)資源。資本擴(kuò)張的過程，就是資本的并購、重組、聯(lián)合等一系列擴(kuò)張過程；就連鎖業(yè)而言，就是連鎖企業(yè)間相互并購、重組、聯(lián)合等行為。這一系列的行動實(shí)質(zhì)上就是行業(yè)資源重新整合的過程。華潤集團(tuán)在零售連鎖行業(yè)一系列資本運(yùn)作的行動：先是收購萬佳百貨，接著合并華潤超市與萬佳組建華潤萬佳，緊接著收購蘇果進(jìn)軍長江三角，都是整合行業(yè)資源的行動，它是希望通過整合來達(dá)到行業(yè)領(lǐng)先的目的。所以，資本運(yùn)作過程中有競爭能力的企業(yè)就可在高層次上整合資源，競爭力弱的企業(yè)也可在經(jīng)營不濟(jì)時轉(zhuǎn)讓出去，如此達(dá)到整合連鎖網(wǎng)絡(luò)資源目的。
　　資本擴(kuò)張的方式還可以激發(fā)同行業(yè)的持續(xù)發(fā)展能力，通常被收購或兼并的企業(yè)都存在一定持續(xù)經(jīng)營能力，即使浙江的華商集團(tuán)也不例外，所以才被聯(lián)華收購。當(dāng)并購事件發(fā)生后，它的新東家會給企業(yè)注入新活動力，改善其經(jīng)營能力，從而起到激發(fā)企業(yè)持續(xù)經(jīng)營能力的作用。
　　三、資本擴(kuò)張的基本條件與基本原則
　　資本擴(kuò)張對于連鎖經(jīng)營優(yōu)勢是顯而易見的，它可以加速企業(yè)的發(fā)展，同時又可以使擴(kuò)張的低成本運(yùn)作，特別是在目前優(yōu)良店鋪資源有限的情況下更是如此。它是一種可以連鎖使企業(yè)走向成功方法，然而也正如補(bǔ)藥一樣，對于需要進(jìn)補(bǔ)的病人是非常有效的，可用在一個血?dú)夥絼偟男』镒由砩暇涂赡軙顾卵瑳]病都會補(bǔ)出病來，所以資本擴(kuò)張的連鎖發(fā)展的模式也不是任何想發(fā)展經(jīng)營的企業(yè)都可以用的。它也是需要一定前提條件的：
　　第一，必須有一定資本實(shí)力及資本運(yùn)作能力。在資本擴(kuò)張式的特點(diǎn)中我們分析到，要用這種模式進(jìn)行連鎖擴(kuò)張，是有一定資金規(guī)模要求的。道理不言而喻，資本市場是一個資金密集型的市場，在這個市場說話靠什么呢？——當(dāng)然靠的就是資金實(shí)力，也就是資本的規(guī)模。沒有一定規(guī)模在資本市場上行走就像小舢板在海上漂流一樣，一個小浪就可以將其打翻，風(fēng)險之大可想而知！要想通過資本擴(kuò)張的方式來得到連鎖事業(yè)的擴(kuò)張，那更不用說要資本規(guī)模來說話了，否則，那只有一個下場——玩火自焚。
　　但是，當(dāng)有一定資本規(guī)模后，也還不一定就能取得資本擴(kuò)張的成功，它還需要一定的資本掌控、運(yùn)作的能力，這樣方能在資本市場中穩(wěn)定航行。只有懂得融資、兼并、收購、聯(lián)合、重組等一系列資本運(yùn)作的手段后，才能達(dá)到實(shí)現(xiàn)連鎖事業(yè)擴(kuò)張這一終極目的。
第二，要有一個相對成熟的連鎖模式。成熟的連鎖模式是大模式資本擴(kuò)張的基礎(chǔ)。一個連鎖模式的成熟，需要有一個良好品牌、一個相對成熟管理模式、一個有戰(zhàn)斗力管理團(tuán)隊(duì)、一個相對完善的信息網(wǎng)絡(luò)與配送網(wǎng)絡(luò)。把這些有機(jī)部分組合在一起，就形成了一張連鎖大網(wǎng)。當(dāng)一個連鎖企業(yè)在連鎖模式非常不成熟之前，就大談資本擴(kuò)張，聽起來就會讓人覺得，那是小孩開火車——肯定會出軌的。只要我們仔細(xì)分析聯(lián)華超市就會明白，即使是在1996年開始資本運(yùn)作的時候，聯(lián)華就已經(jīng)形成了一套自己相對完善的連鎖模式。此外，還有民潤超市在收購珠海新七星、廣州島內(nèi)價等超市的一系列資本動作中，都是推行的一個相對成熟的連鎖管理運(yùn)營模式的。
　　以上我們講了連鎖企業(yè)在資本擴(kuò)張時應(yīng)該思考的的兩個戰(zhàn)略前提。當(dāng)資本擴(kuò)張的條件成熟以后，一般而言都會開始采取擴(kuò)張手段。資本市場是一個高利潤高回報的市場，但更是一個高風(fēng)險的市場，安全性與有效性也就成了擺在連鎖企業(yè)決策者面前的重要問題。這些在資本擴(kuò)張中應(yīng)該注重的原則包括：
　?。?）、資本擴(kuò)張的有效性原則。資本擴(kuò)張首先應(yīng)考慮有效性問題，即擴(kuò)張能否真正達(dá)到企業(yè)最初目的。就連鎖擴(kuò)張而言，有效性就表現(xiàn)在資本擴(kuò)張是否達(dá)到了獲取優(yōu)質(zhì)店鋪資源、實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)大連鎖經(jīng)營的目的。如果資本擴(kuò)張一不能使企業(yè)獲得發(fā)展，二不能給企業(yè)帶來盈利，三不能達(dá)成企業(yè)