2004年新年到來之際，寧波貝發(fā)集團總裁邱智銘發(fā)布了讓4000貝發(fā)員工興奮的消息：2003年貝發(fā)完成產(chǎn)銷量14.62億支，比上年遞增31.38%；實現(xiàn)銷售7.2億元，比上年遞增52%；實現(xiàn)利潤約4450萬元，比上年遞增53.9%；出口創(chuàng)匯超過6600萬美元，比上年遞增46%；其中45%來自國際主流和專業(yè)市場。
　　從1993年接過父親手中一個30多人的小制筆廠，到現(xiàn)在成為國內(nèi)最大的筆類出口生產(chǎn)基地，占全國筆出口市場的16.7%，以年產(chǎn)銷15億支的實力傲居國內(nèi)同行業(yè)之首，營業(yè)規(guī)模是第二名的3倍多，邱智銘帶領(lǐng)貝發(fā)用10年時間達到了其他國內(nèi)制筆企業(yè)望塵莫及的高度，完成了國外同行起碼20年才能取得的成就。在他對這段歷程的敘述中，記者感悟到兩種巨大的力量：一是以創(chuàng)業(yè)為核心的企業(yè)家精神；二是以創(chuàng)新為核心的致勝方略。

　　從貿(mào)易創(chuàng)業(yè) 到二次創(chuàng)業(yè)

　　邱智銘把貝發(fā)成立10年歷程歸納為四個時期：
　　一是工貿(mào)發(fā)展、以貿(mào)為主的時期(1994—1996年)。創(chuàng)業(yè)初期貝發(fā)只有30余人，注冊資金18萬美元，與所有的民營企業(yè)家一樣，邱智銘當(dāng)時只是憑著自己的敏感和敢闖敢干的精神，“先有實踐后有概念”。在生產(chǎn)方式上，國內(nèi)原有的制筆企業(yè)都是作坊式生產(chǎn)，采用立機、小模具，產(chǎn)品檔次低，結(jié)構(gòu)單一。當(dāng)時邱智銘在貝發(fā)率先提出“小產(chǎn)品大生產(chǎn)，小商品大市場”的理念和“快餐式”的服務(wù)方式，利用所在的寧波北侖地區(qū)是全國模具之鄉(xiāng)的優(yōu)勢，組織當(dāng)?shù)乇姸嘀行∑髽I(yè)，以訂單為龍頭，以產(chǎn)品為紐帶，建立了彈性生產(chǎn)基地，滿足了客戶的需求。
　　但與其他小企業(yè)不同的是，邱智銘不是小富即安，滿足于做單一的生產(chǎn)加工業(yè)務(wù)。他的目光放在了國際市場的大格局中，想的是怎樣構(gòu)建企業(yè)的競爭優(yōu)勢，找出企業(yè)長遠發(fā)展的空間。因此，他把創(chuàng)業(yè)的重點放在了貿(mào)易上。此時，世界低檔筆業(yè)正處于成熟趨向標(biāo)準(zhǔn)化階段。公司從實際出發(fā)，果斷地選擇了競爭不完全的國際市場，選擇了簡易筆業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)，采取全面滲透的戰(zhàn)術(shù)和機動靈活的經(jīng)營機制，讓市場營銷與激勵充分掛鉤，充分發(fā)揮成本優(yōu)勢，以極小的代價取得了最大的業(yè)績，迅速填補了行業(yè)的空間。1996年的時候，作為制筆業(yè)的后起之秀，貝發(fā)的出口額就達到了2600萬美元，超過當(dāng)時上海4家上市公司筆類出口的總和。
　　作為一家民營企業(yè)，貝發(fā)的成就應(yīng)該是巨大的，但是邱智銘清醒的看到：利用社會資源委托生產(chǎn)的方式使產(chǎn)品質(zhì)量得不到控制，不利于企業(yè)的長期持續(xù)發(fā)展，必須自己興辦實業(yè)！
　　貝發(fā)由此進入了第二個發(fā)展階段——實業(yè)發(fā)展階段(1997—1999年)。這個階段成立了寧波貝發(fā)制筆工程技術(shù)中心，也是全行業(yè)唯一一家制筆研究中心?！爱?dāng)時到北侖區(qū)報批的時候，大家都不能理解做筆的和高科技怎么搭界，經(jīng)過我一再解釋才勉強通過”，邱智銘說，“有了研究中心以后，貝發(fā)除了做好來樣加工以外，還能自己研究生產(chǎn)產(chǎn)品?！敝筮@個科研中心出人意料的在三年內(nèi)連升三級，2000年成為省級工程技術(shù)中心和省級企業(yè)技術(shù)中心，現(xiàn)正在申報國家級企業(yè)技術(shù)中心。
　　集團內(nèi)部還根據(jù)產(chǎn)品和工藝的不同成立了撳動筆廠、特種筆廠、特種工藝廠、中性筆廠、精品筆廠、閥門筆廠、注塑廠、禮品筆廠、內(nèi)貿(mào)工廠、包裝廠、模具廠、科技實驗廠、圓珠筆公司、小壓機廠、印務(wù)廠等18個專業(yè)工廠。新穎的產(chǎn)品設(shè)計樣式和豐富的產(chǎn)品種類吸引了各國消費者的目光，帶來的是貿(mào)易額的大幅度增長。根據(jù)1999年底的統(tǒng)計數(shù)字，貝發(fā)的出口已經(jīng)接近4000萬美元。這個數(shù)字已經(jīng)遠遠不是做加工貿(mào)易能夠達到的。貝發(fā)的實業(yè)思路再一次把同行甩在身后，為貝發(fā)的進一步發(fā)展奠定了雄厚的物質(zhì)基礎(chǔ)。
　　三是調(diào)整期(2000—2002年)。這是許多民營企業(yè)邁不過的一道“坎兒”，大多數(shù)企業(yè)家選擇維持現(xiàn)狀，因為選擇全盤改革風(fēng)險很大。這時候就需要領(lǐng)導(dǎo)者有繼續(xù)創(chuàng)業(yè)、把企業(yè)做大做強的“企業(yè)家精神”，說到底就是膽魄的問題；另一方面，是帶領(lǐng)企業(yè)走出激流險灘還是在搏擊后被巨浪吞沒，就需要領(lǐng)導(dǎo)者高遠的志向、開放的心態(tài)、扎實的作風(fēng)和穩(wěn)健的步驟，需要員工齊心協(xié)力的配合。
　　“這個時期的貝發(fā)人非常驕傲自滿，”邱總回憶：“雖然針對這種情緒提出了‘放下架子學(xué)同行’、‘外有標(biāo)兵內(nèi)有追兵’等口號，但是收效不大。”另外，邱智銘敏銳地覺察到企業(yè)出現(xiàn)了深層次的危機：企業(yè)逐步壯大，但是核心管理層還是以前創(chuàng)業(yè)的幾個人，研究人才、管理人才、戰(zhàn)略發(fā)展人才等復(fù)合型人才短缺，談不上有什么“專業(yè)化管理”；以前企業(yè)一直采用簡單的承包制，導(dǎo)致大家目光短淺，短期投入很多，不利于企業(yè)的長期發(fā)展和做大做強。邱智銘選擇了改革。
　　他開始在集團內(nèi)部開展“頭腦風(fēng)暴”式的宣講，“有時候洗腦到半夜2點多”。堅持了幾個月發(fā)現(xiàn)靠自己一個人的力量無法維繼這項龐雜的工程，于是開始全國各地找“空降兵”。“當(dāng)時引進了20多個人才最后一個也沒有留住”，邱總說，“我認為當(dāng)時企業(yè)沒有現(xiàn)代管理人才存在的空間，我們甚至沒有成文的東西，所有的管理都在腦子里?！弊詈?，邱智銘用了最后一招——請咨詢公司，先后有美國、杭州、北京三家公司入駐，花了700多萬人民幣，卻收效甚微，并沒有建立起可操作的企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)?！暗鸫a我自己學(xué)會了很多套路”，邱智銘說，“而且員工的思想發(fā)生了一定的改變，管理理念開始普及，橫向的溝通和協(xié)作也多了?！?BR>　　2002年貝發(fā)完成了調(diào)整，對市場進行重新組合，根據(jù)業(yè)態(tài)配置了營銷、生產(chǎn)，并從以前依賴廣交會等形式的被動營銷變?yōu)橹鲃訝I銷，特別是針對主流、專業(yè)市場的營銷策略，開始自己確定目標(biāo)，主動聯(lián)系。另外，貝發(fā)終于成功引進了各種專業(yè)人才充實公司的隊伍，并實現(xiàn)了流水化作業(yè)形式。
　　從2003年開始，隨著投資上億元、世界上單體規(guī)模最大的“貝發(fā)新世紀(jì)制筆城”落成投產(chǎn)，貝發(fā)進入了發(fā)展的第四個階段——二次創(chuàng)業(yè)的新階段。貝發(fā)在2003年實現(xiàn)了50%的增長，而且效益的增長(53.9%)快于營業(yè)額的增長(52%)，“貝發(fā)與國內(nèi)制筆同行的差距已經(jīng)遠遠拉開，不在一個競爭層面上，從而我們的目標(biāo)也發(fā)生了改變”，邱智銘說。

　　創(chuàng)新：貝發(fā)的生命線

　　科技創(chuàng)新：自1999年成立工程技術(shù)中心以來，貝發(fā)的科技創(chuàng)新能力得到迅速的發(fā)展。精密模具制造技術(shù)、精密機械加工技術(shù)、精細化工技術(shù)、機電一體化技術(shù)、表面特種處理技術(shù)等五大核心技術(shù)在國內(nèi)外居于領(lǐng)先水平，為貝發(fā)集團形成新的核心競爭力奠定了堅實的基礎(chǔ)。
　　由貝發(fā)工程技術(shù)中心自行開發(fā)研制的儲水器項目被評為浙江省科技進步三等獎、區(qū)科技進步一等獎，列入高新技術(shù)成果轉(zhuǎn)化項目；高精度鎳白銅筆頭項目被評為市科技進步獎，列入高新技術(shù)轉(zhuǎn)化項目；三色轉(zhuǎn)動筆列入高新技術(shù)成果轉(zhuǎn)化項目，中性筆項目列入國家級重點火炬計劃項目；直液式針管墨水筆被列入國家火炬計劃；閥門筆項目列入國家科技興貿(mào)行動計劃。到2002年底，制筆工程技術(shù)中心已完成了多項攻關(guān)課題，開發(fā)出了400多項技術(shù)含量高、功能全和結(jié)構(gòu)新的產(chǎn)品。獲得專利達到380多項。4年來平均每三天向國家知識產(chǎn)權(quán)局申報一項專利，新品占銷售量的70%。
　　為了搞好技術(shù)中心，貝發(fā)人從人、財、物各個方面進行了高起點、大手筆的準(zhǔn)備。
　　人是創(chuàng)新之本。邱智銘深知什么樣的人才出什么樣的成果。他通過多種渠道，在全國范圍甚至在海外搜索企業(yè)急需的科技人才，研發(fā)部門人員達到148名，其中專家10人，高級職稱9人，中級職稱40人，形成了合理的知識結(jié)構(gòu)和年齡結(jié)構(gòu)。
　　管理決定創(chuàng)新成效。在管理體制上，中心實行集團公司總裁直接領(lǐng)導(dǎo)下的主任負責(zé)制，接連實行了研、產(chǎn)、銷捆綁制度，產(chǎn)品經(jīng)理制，項目買斷制考核方式，使研究開發(fā)部門直接面對市場，提高產(chǎn)品研制的準(zhǔn)確性與效率。并制定了詳細的《利潤考核運行程序》，以自負盈虧的責(zé)任促進團隊的主動性，機制的靈活性與管理效力在這里得到了淋漓盡致的發(fā)揮。
　　貝發(fā)集團圍繞中心開展了經(jīng)常性的科研活動，每年投入不少于銷售額4%的科研經(jīng)費，1999年投入1705.3萬元，2000年投入2050萬元。并定期組織人員去美國的National(國寶)公司、德國Dokumetal公司、瑞士Premic公司、日本Sakula公司等研究中心開展技術(shù)學(xué)習(xí)和交流。對內(nèi)則與江西、上海、北京等地大專院校和科研院所合作運用CAD/CAE/CAM技術(shù)，實施計算機集成制造系統(tǒng)(CIMS)工程和研制筆用專用墨水等。公司經(jīng)常組織研發(fā)人員隨團參加法蘭克福、美國、日本、迪拜以及我國臺灣等地的國際專業(yè)展覽會，直接接觸市場，搜集產(chǎn)品信息，拓展技術(shù)人員的視野。
　　貝發(fā)始終瞄準(zhǔn)世界先進水平，與國外企業(yè)合作建立了貝發(fā)海外工作站，及時了解和掌握國外市場制筆業(yè)的信息技術(shù)和發(fā)展趨勢。如今，貝發(fā)工程技術(shù)中心每年開發(fā)100多個新產(chǎn)品，有的是外觀的變化，有的是結(jié)構(gòu)的改變。致力于追求產(chǎn)品創(chuàng)新，而不是產(chǎn)品的模仿制造；不斷研發(fā)新的品種，平均每三天一個新品，及時呼應(yīng)了市場的潛在需求。今后科技創(chuàng)新的方向，是加強研發(fā)力度和創(chuàng)新能力，從目前的勞動密集型，轉(zhuǎn)變?yōu)榭萍济芗推髽I(yè)，增加產(chǎn)品的技術(shù)含量。建立健全國內(nèi)制筆行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)，加速產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)及模具設(shè)計制造標(biāo)準(zhǔn)化，制筆機械化程度和勞動生產(chǎn)率達到全行業(yè)最高水準(zhǔn)。
　　營銷創(chuàng)新：貝發(fā)把開發(fā)國際客戶當(dāng)做企業(yè)發(fā)展的核心問題，幾年來邱智銘不是飛在天上，就是拜會客戶洽談生意，終于開辟了百花齊放的局面?？蛻舳?，業(yè)務(wù)人員多(發(fā)展到近百人)、訂單多(年訂單數(shù)多達3700多份)，形成了貝發(fā)人引以為傲的三多現(xiàn)象。經(jīng)過十年的經(jīng)營，貝發(fā)國際化營銷取得了令人矚目的成績。產(chǎn)品銷售到世界150多個國家和地區(qū)，貿(mào)易額以每年50%以上的幅度增長，在國外建立了5個分公司，全球穩(wěn)定客戶發(fā)展到150多家。
　　2000年后，貝發(fā)集團的國際市場開拓獲得了飛速的發(fā)展，出口額度由2001年的4228萬美元，增加到2003年的近7000萬美元，預(yù)計今年將增加到9500萬美元。主流市場開拓取得了巨大的成功，目前貝發(fā)已經(jīng)獲得包括沃爾瑪在內(nèi)的22個國際主流和專業(yè)市場客戶的供應(yīng)商資格，其中有6家是世界500強企業(yè)，主流和專業(yè)市場占到了貝發(fā)整個出口的55%以上。他們不但和貝發(fā)確定了筆類業(yè)務(wù)合作伙伴的關(guān)系，而且有的還接受了貝發(fā)品牌。這就使貝發(fā)擺脫了OEM加工的生產(chǎn)車間地位，以獨立的生產(chǎn)、貿(mào)易的資格獲得與世界企業(yè)的平等合作關(guān)系。
　　貝發(fā)不僅憑著自身實力擠入跨國公司的全球采購鏈條，而且雙方的合作已經(jīng)從最初的產(chǎn)品合作上升到了理念的交融，貝發(fā)提出“系統(tǒng)理解、超值服務(wù)、輕松合作、互為伙伴”的合作理念得到對方企業(yè)的贊賞，“這些理念都是吃了教訓(xùn)以后總結(jié)出來的，”邱智銘說。貝發(fā)與國際主流和專業(yè)市場客戶的接觸始于2000年，“一開始以為這些客戶與一些中小客戶差不多，只要我們不停寄樣品，打電話就行了，但真正了解客戶的系統(tǒng)、規(guī)則以后才發(fā)現(xiàn)這種誤打誤撞的營銷方式根本行不通，寄給他們的樣品太多了根本沒時間看。甚至樣品的陳列都必須采用標(biāo)準(zhǔn)的三孔文件夾，”邱總說：“現(xiàn)在我們提供的樣品都有測試標(biāo)準(zhǔn)，以及與同類產(chǎn)品對比數(shù)據(jù)，這就是提供超值服務(wù)。”
　　與跨國公司的合作帶來了貝發(fā)管理的提升?！拔覀?003年就接受了22家客戶的供應(yīng)商考核，其中6家給了‘綠燈’，其它的都是‘黃燈’，”邱智銘說?？鐕緦?yīng)商的考核評分采用“紅黃綠燈制”，“綠燈”代表優(yōu)秀；“黃燈”代表存在一些問題，但可以繼續(xù)合作并加以改進；如果亮了“紅燈”就表示被取消供應(yīng)商資格?！斑@些公司在供應(yīng)商考核中設(shè)立了許多指標(biāo)，像‘勞工保護’、‘女權(quán)’等，今年又增設(shè)了一項‘反恐’，”邱總說：“我們感到壓力很大，與跨國公司合作需要整個研發(fā)、市場、營銷、質(zhì)量控制、采購等一支隊伍都跟上，這是對我們管理的提升?！?BR>　　對于邱智銘來說，創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新是永無止境的，“我們的規(guī)劃做到了2012年，要將貝發(fā)由世界制筆大廠向世界制筆強廠轉(zhuǎn)變，”邱總說：“力爭在3至5年內(nèi)，使貝發(fā)集團躋身世界制筆前八強，‘BEIFA’不但成為國內(nèi)名牌，更成為世界名牌。在今后5年，貝發(fā)主營業(yè)務(wù)收入將達到15億元人民幣，其中出口1.5億美元，60%以上的產(chǎn)品銷往國際主流和專業(yè)市場?；I建一個國家級研究中心，擁有一個上市公司。通過5年的夯實基礎(chǔ)和產(chǎn)業(yè)調(diào)整優(yōu)化，在2007年之后的5年(至2012年)公司全球營業(yè)額有望達50億元。

　　貝發(fā)的未來 三步走戰(zhàn)略

　　貝發(fā)無疑會有一個光明的未來。
　　創(chuàng)業(yè)伊始，邱總裁就思考，除了把企業(yè)發(fā)展壯大之外，自己做這番事業(yè)究竟為的是什么。用企業(yè)文化的一個詞來說，就是“愿景”。現(xiàn)在，這個問題的答案已經(jīng)十分清晰。筆是中華文明的象征，筆是人類文明的火種，要宏揚中國筆文化，讓筆為人們提高文化素質(zhì)和打造中華文字工程貢獻力量。貝發(fā)要為此而努力。而為了使中國筆成為世界品牌，使中國由制筆大國走向制筆強國，貝發(fā)作為中國制筆行業(yè)的領(lǐng)頭企業(yè)有著義不容辭的責(zé)任。貝發(fā)也要為此而努力。
　　為完成上述戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，實現(xiàn)企業(yè)愿景，未來十年內(nèi)，貝發(fā)預(yù)計將投入約20億元資金，并擬定了“三步走”戰(zhàn)略：
　　第一步：規(guī)范運作，整合資源，夯實基礎(chǔ)，全面提升核心競爭力。力爭在今后三年內(nèi)，將貝發(fā)發(fā)展成為擁有國際知名品牌、具有完善的國際化營銷網(wǎng)絡(luò)，以及具有產(chǎn)品持續(xù)開發(fā)和工藝技術(shù)創(chuàng)新能力的大型文具制造集團，進入全球行業(yè)前8強。
　　——在管理軟件的配置上，貝發(fā)集團做到“高起點、高定位”，與國內(nèi)外著名咨詢公司合作，實施業(yè)務(wù)流程再造項目；引進國際一流企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和先進的管理方式、管理理念，標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)管理流程，以ERP為主的綜合的IT業(yè)務(wù)系統(tǒng)。設(shè)計與企業(yè)管理配套的企業(yè)文化，提升人力資源管理水平，提供五年戰(zhàn)略目標(biāo)的可行性分析報告和上市融資的資本運作規(guī)劃，最后實現(xiàn)模式化管理，為企業(yè)注入新的活力和驅(qū)動力。
　　——人力資源開發(fā)上，按照“貝發(fā)人力資源發(fā)展規(guī)劃”，通過引進、培養(yǎng)相結(jié)合的方式，建立高素質(zhì)的員工隊伍。到2007年擁有來自國內(nèi)外的中高級管理、技術(shù)人才800人。為使人才有一個良好的生活環(huán)境，安心扎根在貝發(fā)，公司將建造員工生活區(qū)。
　　——在硬件配置上，用高新技術(shù)手段對貝發(fā)進行現(xiàn)代化改造，使之成為年產(chǎn)20億支中高檔筆的世界最大生產(chǎn)基地。引進世界一流水平的設(shè)計、制造和檢測設(shè)備，建成6000平方米工程技術(shù)中心大樓，將有關(guān)功能部室集中辦公，將技術(shù)工程中心建成國家級的質(zhì)量監(jiān)督檢測中心分站。
　　第二步：實施資本運營，將公司的產(chǎn)業(yè)經(jīng)營和資本經(jīng)營有機結(jié)合起來。
　　貝發(fā)公司董事會已經(jīng)決定，力爭用三年左右時間在國內(nèi)主板上市。同時以公司改制、發(fā)行股票上市為契機，以全球化營銷網(wǎng)絡(luò)及貝發(fā)在文具界的影響力和號召力為依托，充分利用資本市場籌資便利、籌資成本低的優(yōu)勢，加大收購兼并和整合國內(nèi)銷售通道的力度，以制筆業(yè)為中心，將業(yè)務(wù)向縱向和橫向拓展，力爭在五到六年內(nèi)，將貝發(fā)發(fā)展成為國際化文具供貨集團，推動寧波成為全球文具先進制造業(yè)中心。今后3—5年，貝發(fā)將整合與貝發(fā)互補的文具產(chǎn)品，搭建“中國文具供貨集團”；貝發(fā)將用自己的市場、資金、技術(shù)、管理，品牌等優(yōu)勢來帶動寧波文具產(chǎn)業(yè)的提升，同時不斷推進文具行業(yè)的規(guī)范和健康發(fā)展。
　　第三步：依托江浙輕工業(yè)產(chǎn)品的強大產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢，貝發(fā)將與國外著名的文具連鎖集團合作，五年內(nèi)在國內(nèi)建設(shè)專業(yè)文具連鎖店30家。至2012年，計劃在國內(nèi)建立100家專業(yè)文具連鎖店組成的連鎖集團。貝發(fā)將同世界一流文具專業(yè)物流配送集團合資建立物流配送中心，同時融入和利用歐美專業(yè)物流配送網(wǎng)絡(luò)，依托寧波市輕工日用品的巨大產(chǎn)業(yè)規(guī)模，為寧波的產(chǎn)品銷往國際、國內(nèi)主流和專業(yè)市場做好物流配送的服務(wù)工作。