廣西田園是為數(shù)不多的、跨過(guò)很多“坎”的農(nóng)藥企業(yè)。國(guó)內(nèi)存在的農(nóng)藥廠家有2000多家，企業(yè)規(guī)模普遍偏小，年銷(xiāo)售額過(guò)千萬(wàn)的不足300家，年?duì)I業(yè)額最大的農(nóng)藥企業(yè)也就10個(gè)多億，企業(yè)的市場(chǎng)份額非常分散，最高者也市場(chǎng)占有率不到4%。主要原因是行業(yè)集中度分散，大凡國(guó)內(nèi)的農(nóng)藥劑型企業(yè)在成長(zhǎng)過(guò)程中都會(huì)遇到一個(gè)個(gè)的“坎”，如三千萬(wàn)，六千萬(wàn)，一個(gè)億，三個(gè)億，五個(gè)億，十個(gè)億等。如果企業(yè)能邁過(guò)當(dāng)前的“坎”就會(huì)快速成長(zhǎng)，然后繼續(xù)遭遇更高的“坎”；如果邁不過(guò)去就會(huì)停滯不前，這也是許多劑型企業(yè)做不大的原因所在。不同的“坎”對(duì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力有不同的要求，過(guò)去成功的經(jīng)驗(yàn)往往就是以后成長(zhǎng)的絆腳石，企業(yè)只有不斷地適應(yīng)變化的環(huán)境才能保持持續(xù)成長(zhǎng)的勢(shì)頭。廣西田園生化股份有限公司偏居廣西，在地域、市場(chǎng)、人才等方面都不占優(yōu)勢(shì)，然而卻從2000年的三千萬(wàn)穩(wěn)步增長(zhǎng)到2008年的七個(gè)多億，而且每年都保持適當(dāng)比例的增長(zhǎng)，即使在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)異常蕭條的2001年、2002年也沒(méi)有下降，從2003年國(guó)內(nèi)農(nóng)藥市場(chǎng)好轉(zhuǎn)以來(lái)每年持續(xù)增長(zhǎng)30-50%。那么廣西田園是如何邁過(guò)一個(gè)個(gè)成長(zhǎng)過(guò)程中的“坎”而保持這種持續(xù)的增長(zhǎng)呢？廣西田園在許多方面很有特色，如：能夠吸引優(yōu)秀人才的企業(yè)文化、不斷學(xué)習(xí)積極向上的管理團(tuán)隊(duì)、保證公司高效率運(yùn)營(yíng)的科學(xué)管理、充分調(diào)動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)人員積極性的酬薪體系等等。本文就來(lái)談?wù)劤砷L(zhǎng)型廣西田園如何通過(guò)系統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)成功實(shí)現(xiàn)邁坎。
存在問(wèn)題

    南方略項(xiàng)目組進(jìn)入田園后發(fā)現(xiàn)，廣西田園公司從創(chuàng)辦初期就確立了以滿足市場(chǎng)需求為導(dǎo)向的營(yíng)銷(xiāo)理念，在營(yíng)銷(xiāo)方面的認(rèn)識(shí)比其他許多企業(yè)要相對(duì)領(lǐng)先，但是在如何滿足市場(chǎng)需求上卻走上了彎路：市場(chǎng)有需求的產(chǎn)品都想做，品種做了很多卻沒(méi)有一個(gè)產(chǎn)品上量，大而全但沒(méi)有特色，結(jié)果什么都沒(méi)有做好。南方略公司在對(duì)廣西田園的產(chǎn)品組合研究后發(fā)現(xiàn)，廣西田園單品的年銷(xiāo)售額超過(guò)200萬(wàn)的品種不多，但是公司為了有更大的銷(xiāo)量，占據(jù)更大的市場(chǎng)份額，就不斷的開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，研發(fā)、包裝……而光拿一個(gè)許可證就要花上10萬(wàn)余元，結(jié)果銷(xiāo)售規(guī)模雖然不斷增長(zhǎng)，而利潤(rùn)卻未實(shí)現(xiàn)同比增長(zhǎng)。廣西田園同幾乎所有的農(nóng)藥企業(yè)一樣陷入到一種可怕的誤區(qū)，這就是不斷的透支公司資源追求市場(chǎng)規(guī)模增長(zhǎng)。
　　歷時(shí)11年穩(wěn)健發(fā)展，田園的敵多螟、瘟畢克、捷功、萬(wàn)鈴殺等相當(dāng)一批產(chǎn)品在市場(chǎng)上已經(jīng)具有一定影響力。但由于大田作物用藥水平低，普遍農(nóng)藥價(jià)格不高，均價(jià)2.5萬(wàn)元/噸左右，而經(jīng)濟(jì)作物用藥水平高，均價(jià)高達(dá)4.5萬(wàn)元/噸左右，所以，一般以大田作物用藥為主的廠家對(duì)以經(jīng)濟(jì)作物為主的農(nóng)藥廠家往往羨慕的不得了，也紛紛大力甚至不惜血本推出經(jīng)營(yíng)作物農(nóng)藥，最后品種甚至高達(dá)幾十種，但是幾年過(guò)去回過(guò)頭來(lái)一看，發(fā)現(xiàn)單品的年銷(xiāo)售額過(guò)80萬(wàn)元的產(chǎn)品牙根兒沒(méi)有，投入許多人力、物力、財(cái)力而業(yè)績(jī)卻平平，賠了夫人又折了兵，但是心又不甘?！安欢际寝r(nóng)藥嗎，別人能做我為什么不能做？！”許多企業(yè)多年經(jīng)營(yíng)已經(jīng)產(chǎn)生了一種經(jīng)濟(jì)作物情結(jié)，一刻也沒(méi)有放棄過(guò)經(jīng)濟(jì)作物農(nóng)藥的生產(chǎn)與銷(xiāo)售，甚至越是艱險(xiǎn)越向前。廣西田園也未能免俗，在項(xiàng)目組進(jìn)入前在推產(chǎn)品方面也陷入了只講數(shù)量不講銷(xiāo)量的“死穴”，用廣西田園營(yíng)銷(xiāo)副總韋志軍的話說(shuō)，“我們天天都在想產(chǎn)品，樂(lè)此不?！?。產(chǎn)品名稱“豐富多彩”，包裝更是“五花八門(mén)”。
戰(zhàn)略聚焦

　　南方略項(xiàng)目組根據(jù)田園的情況，并對(duì)市場(chǎng)需求進(jìn)行了詳細(xì)的調(diào)查，按照需求進(jìn)行細(xì)分，并對(duì)每一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)進(jìn)行了充分研究，運(yùn)用SWOT的方法明確了廣西田園集中在水稻劑型產(chǎn)品方面做強(qiáng)、做大的戰(zhàn)略目標(biāo)（田園在水稻劑研發(fā)、推廣等方面都具有較強(qiáng)的實(shí)力，而且水稻農(nóng)藥市場(chǎng)規(guī)模也很大），并在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步細(xì)化提出田園應(yīng)該如壯士斷臂，實(shí)行產(chǎn)品聚焦，通過(guò)砍品種、推行單品上量和出精品的精細(xì)化、精準(zhǔn)化營(yíng)銷(xiāo)提高營(yíng)銷(xiāo)效果。
　　研究劑型企業(yè)這些年的營(yíng)銷(xiāo)策略，不難發(fā)現(xiàn)絕大部分采取了多產(chǎn)品策略，即企業(yè)不斷推出新產(chǎn)品，只管推出新產(chǎn)品的數(shù)量，并通過(guò)多個(gè)產(chǎn)品的市場(chǎng)份額總和來(lái)衡量企業(yè)在市場(chǎng)上的地位及營(yíng)銷(xiāo)效果，而不管新產(chǎn)品的銷(xiāo)售狀況，一般單品的年銷(xiāo)售額不足200萬(wàn)元。出現(xiàn)了“孩子生了一大堆，但成材的很少或一個(gè)都沒(méi)有”，“只管生不管養(yǎng)”的現(xiàn)狀，用南方略公司劉祖軻的話說(shuō)，農(nóng)藥企業(yè)絕大部分都是挖坑的企業(yè)，坑雖然挖的個(gè)數(shù)多，但里面的水受治于天隨時(shí)干涸，因?yàn)榭永锏乃畞?lái)自天上；成功的營(yíng)銷(xiāo)策略就是要挖井，井只挖了一口，甚至難度還很大，但里面的水永遠(yuǎn)取之不盡，用之不竭，因?yàn)榫锏乃畞?lái)自地下。緊緊運(yùn)用“挖井”的深挖策略，在開(kāi)發(fā)和推新產(chǎn)品的時(shí)候，要更加重視每個(gè)產(chǎn)品推廣的成功率，從單個(gè)產(chǎn)品要銷(xiāo)售業(yè)績(jī)。事實(shí)證明廣西田園從單品上要銷(xiāo)量這種做精的策略是完全正確的。
廣西田園定位：

品牌立名

　　很多企業(yè)還沒(méi)有樹(shù)立品牌意識(shí)，更沒(méi)有打造農(nóng)藥品牌的具體措施；即使有部分企業(yè)有品牌意識(shí)，但其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)長(zhǎng)期游離于品牌之外，或者不懂品牌營(yíng)銷(xiāo)，未能將品牌與銷(xiāo)售、傳播有機(jī)結(jié)合，尤其是很多企業(yè)投機(jī)性大，無(wú)長(zhǎng)遠(yuǎn)的品牌發(fā)展規(guī)劃，僅將品牌作為一種傳播工具。南方略認(rèn)為目前國(guó)內(nèi)農(nóng)藥行業(yè)的市場(chǎng)狀況是：只有少數(shù)強(qiáng)勢(shì)品牌，如瑞德豐、諾普信、紅太陽(yáng)、田園、安泰、克勝等；且無(wú)壟斷品牌或高端品牌，品牌集中度低，區(qū)域分割相當(dāng)明顯，區(qū)域性品牌（主要為區(qū)域廠家）眾多，即使有品牌也只是一個(gè)作為名字，品牌定位模糊，缺少品牌核心價(jià)值，沒(méi)有個(gè)性；從眾性行為比較強(qiáng)，從而導(dǎo)致同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重，其實(shí)和沒(méi)有品牌一樣。
　　南方略認(rèn)為品牌競(jìng)爭(zhēng)將成為未來(lái)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主要手段，農(nóng)藥市場(chǎng)同樣如此，而且農(nóng)藥市場(chǎng)上的品牌分布也說(shuō)明了農(nóng)藥品牌建設(shè)的重要性和可行性，南方略項(xiàng)目組認(rèn)為田園如果能夠根據(jù)自己的核心能力，進(jìn)行品牌規(guī)劃，將有助于田園快速的打開(kāi)市場(chǎng)。南方略項(xiàng)目組在充分認(rèn)識(shí)廣西田園內(nèi)外環(huán)境、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、消費(fèi)特性、田園公司現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，對(duì)田園品牌進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃與指導(dǎo)品牌建設(shè)。南方略提出了廣西田園進(jìn)行品牌競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇：在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)上采取領(lǐng)導(dǎo)者策略，在產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)上采取利基者策略。在目標(biāo)市場(chǎng)加大品牌、產(chǎn)品、宣傳、政策的力度，確保重點(diǎn)區(qū)域市場(chǎng)第一。塑造田園公司在水稻用藥的強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)品牌形象,在用戶心目中建立品牌地位。針對(duì)水稻病蟲(chóng)害的情況,建立在各類細(xì)分市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)品。將全力維護(hù)和保護(hù)區(qū)域經(jīng)銷(xiāo)商的利益，不論是價(jià)格還是區(qū)域，都能夠得到保護(hù)。高品質(zhì)的產(chǎn)品質(zhì)量通過(guò)加大市場(chǎng)宣傳推廣力度，防御競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 的跟進(jìn)。在終端市場(chǎng)將力求做到差異性，從促銷(xiāo)品到宣傳畫(huà)支持造端建設(shè)。對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)的人員支持將加大，支持渠道商快速開(kāi)拓當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。主導(dǎo)產(chǎn)品效果明顯，超過(guò)同類產(chǎn)品，從質(zhì)量上處于市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位。對(duì)于廣大農(nóng)民而言，田園是農(nóng)藥市場(chǎng)中最值得信賴的農(nóng)藥品牌。對(duì)于關(guān)注產(chǎn)品藥效的農(nóng)戶而言，農(nóng)博士是水稻農(nóng)藥中最具有專業(yè)技術(shù)的品牌。
　　“立信田園獻(xiàn)力農(nóng)業(yè)”是廣西田園品牌的定位。品牌主張闡釋：以德為先：田園品牌倡導(dǎo)誠(chéng)信的商業(yè)道德，并將其轉(zhuǎn)化為行動(dòng)準(zhǔn)則，在產(chǎn)品質(zhì)量上講誠(chéng)信，在營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)中講誠(chéng)信，在與客戶打交道中講誠(chéng)信，給客戶可以依靠、完全放心的感受。以農(nóng)為本：田園品牌倡導(dǎo)具有憐憫的同情心，將農(nóng)民的疾苦放在心中，以農(nóng)為本，為農(nóng)民提供可靠的產(chǎn)品。品牌寫(xiě)真：如果將田園品牌比做一個(gè)人，他三十歲左右，年富力強(qiáng)，充滿了向上的積極性，更為重要的是一旦與他接觸，就能夠深刻感受到他的坦誠(chéng)、樸實(shí)、誠(chéng)信，以及可以依靠的力量。另外一方面面，他具有強(qiáng)烈的責(zé)任感，關(guān)心農(nóng)民疾苦，愿意承擔(dān)更多的社會(huì)責(zé)任以及奉獻(xiàn)更多的社會(huì)價(jià)值。品牌個(gè)性闡釋：專業(yè)：從產(chǎn)品、包裝、生產(chǎn)、效果都體現(xiàn)出專業(yè)性；誠(chéng)信: 在渠道商、原料商、用戶心目中建立誠(chéng)信；樸實(shí): 不夸張，不奢華，踏踏實(shí)實(shí)做事、光明正大做人；創(chuàng)新: 在產(chǎn)品研發(fā)、市場(chǎng)開(kāi)拓方面，不斷創(chuàng)新。
　　品牌應(yīng)用是將田園的品牌精神體現(xiàn)在行動(dòng)上，轉(zhuǎn)化為可以體驗(yàn)的品牌感受。田園品牌做了以下功課：
　　1、VI體系設(shè)計(jì)；

　　2、VI體系表現(xiàn)；
　　3、田園品牌手冊(cè)；
　　4、對(duì)現(xiàn)有成熟產(chǎn)品升級(jí)、打造品牌產(chǎn)品推動(dòng)企業(yè)品牌的發(fā)展；
　　5、推出新的明星產(chǎn)品，賦予企業(yè)品牌新的活力；
　　6、在行為上進(jìn)一步提出符合品牌文化的用語(yǔ)與動(dòng)作；
　　7、推出傳遞品牌形象的企業(yè)畫(huà)冊(cè)、產(chǎn)品手冊(cè)、宣傳海報(bào)；
　　8、對(duì)公司的品牌文化向內(nèi)部員工不斷灌輸?shù)取?經(jīng)過(guò)“精品上量+行業(yè)聚焦+樹(shù)立品牌”的營(yíng)銷(xiāo)策略，廣西田園已在水稻用藥市場(chǎng)走在全國(guó)農(nóng)藥行業(yè)的前列，并在南方略咨詢公司的指導(dǎo)下提煉出“水稻農(nóng)藥真專家”的中高端品牌定位，在全國(guó)水稻用藥市場(chǎng)推廣“農(nóng)博士”品牌。廣西田園現(xiàn)在不僅是個(gè)水稻用藥產(chǎn)品的供應(yīng)商而且是個(gè)水稻用藥解決方案的供應(yīng)商，公司每年派出大量訓(xùn)練有素的技術(shù)推廣人員在用藥季節(jié)下到田間地頭為農(nóng)民提供防治病蟲(chóng)害的解決方案，倡導(dǎo)技術(shù)營(yíng)銷(xiāo)。未來(lái)幾年廣西田園爭(zhēng)取樹(shù)立在全國(guó)水稻用藥市場(chǎng)的霸主地位。

服務(wù)立身

　　農(nóng)業(yè)病蟲(chóng)害發(fā)生的季節(jié)性很強(qiáng)，雖然可以預(yù)測(cè)，但準(zhǔn)確性不高。病蟲(chóng)害的暴發(fā)往往具有偶然性，一旦暴發(fā)，短期需求量很大，很考驗(yàn)一個(gè)企業(yè)的快速應(yīng)對(duì)能力，誰(shuí)能快速應(yīng)對(duì)誰(shuí)就能抓住商機(jī)。有些企業(yè)為了應(yīng)對(duì)這種暴發(fā)常常大量備貨，如果病蟲(chóng)害不發(fā)生就會(huì)造成大量庫(kù)存，但是如果無(wú)備貨則有可能錯(cuò)失商機(jī)，企業(yè)處于兩難狀態(tài)。廣西田園生產(chǎn)的產(chǎn)品有800多個(gè)產(chǎn)品規(guī)格，產(chǎn)品規(guī)格數(shù)太多就不可能大量備貨，否則占用的資金就太多，這樣就只能采取訂單生產(chǎn)，而訂單生產(chǎn)帶來(lái)的最大問(wèn)題就是供貨周期太長(zhǎng)，往往錯(cuò)過(guò)用藥季節(jié)。廣西田園在三年前也遇到這樣的困惑，用藥旺季時(shí)供貨不及時(shí)，用藥淡季時(shí)庫(kù)存很多，企業(yè)運(yùn)作效率很低，規(guī)模很難再擴(kuò)大。
　　公司就嘗試用信息化來(lái)提高運(yùn)作效率，上了一套企業(yè)資源計(jì)劃管理系統(tǒng)（ERP），就對(duì)從市場(chǎng)下訂單到貨送到經(jīng)銷(xiāo)商倉(cāng)庫(kù)這樣一個(gè)供貨周期進(jìn)行研究，運(yùn)用ERP系統(tǒng)優(yōu)化整條供應(yīng)鏈，縮短供貨時(shí)間，最終將供貨周期縮短到六天，如此以來(lái)，不僅能夠快速應(yīng)對(duì)病蟲(chóng)害的暴發(fā)而且能夠大大降低庫(kù)存產(chǎn)品。2005年華東地區(qū)和2006年華中地區(qū)稻飛虱暴發(fā)，廣西田園快速應(yīng)對(duì)，抓住商機(jī)，取得了優(yōu)秀的業(yè)績(jī)。公司目前正在進(jìn)一步優(yōu)化供應(yīng)鏈并準(zhǔn)備在未來(lái)兩年內(nèi)將供貨周期縮短到5天，這樣就能進(jìn)一步提高公司快速滿足市場(chǎng)的能力。
隊(duì)伍支持

　　小規(guī)模企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)工作只要有幾個(gè)能人就行，廣西田園在創(chuàng)辦初期也是如此。公司創(chuàng)辦后的第一年銷(xiāo)售，有個(gè)營(yíng)銷(xiāo)人員的銷(xiāo)量占全公司的三分之一，他在公司內(nèi)就很有地位，營(yíng)銷(xiāo)政策的制定一定要經(jīng)過(guò)他的同意，否則很難實(shí)施。公司覺(jué)得這樣下去會(huì)很被動(dòng)，整個(gè)公司的命運(yùn)就被牽制在一兩個(gè)營(yíng)銷(xiāo)英雄的身上。后來(lái)在南方略的幫助下嘗試建立了可再生的銷(xiāo)售隊(duì)伍人力資源體系，在這樣的體系中,公司起主導(dǎo)作用，營(yíng)銷(xiāo)人員依附于公司的管理而發(fā)揮才能，即使最優(yōu)秀的營(yíng)銷(xiāo)人員的離開(kāi)也不至于影響到公司的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)，從而真正形成了“鐵打的營(yíng)盤(pán)，流水的兵”。
　　公司主要在兩方面建立穩(wěn)定的營(yíng)銷(xiāo)體系，一是建立優(yōu)秀營(yíng)銷(xiāo)人員的培養(yǎng)體系，二是建立標(biāo)準(zhǔn)化的營(yíng)銷(xiāo)流程?，F(xiàn)在公司的營(yíng)銷(xiāo)體系很穩(wěn)定，即使是銷(xiāo)量最大的營(yíng)銷(xiāo)人員離開(kāi)市場(chǎng)，換一個(gè)新人去做也不影響銷(xiāo)量。公司現(xiàn)在沒(méi)有營(yíng)銷(xiāo)英雄，只有群星燦爛，公司總結(jié)提煉了一套優(yōu)秀營(yíng)銷(xiāo)人員的培養(yǎng)流程，公司不能保證招聘的每一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)人員都很優(yōu)秀，但是能夠保證新的營(yíng)銷(xiāo)人員經(jīng)過(guò)公司的培訓(xùn)，并按照公司標(biāo)準(zhǔn)化的營(yíng)銷(xiāo)流程去做就能成為很優(yōu)秀的營(yíng)銷(xiāo)人員。在廣西南寧市場(chǎng)公司有一名營(yíng)銷(xiāo)人員，他原來(lái)在公司當(dāng)司機(jī)，后來(lái)改做營(yíng)銷(xiāo)，經(jīng)過(guò)公司長(zhǎng)期的培訓(xùn)加上他本人很能吃苦耐勞，按照公司標(biāo)準(zhǔn)化的營(yíng)銷(xiāo)流程去做，2006年完成1200萬(wàn)元的銷(xiāo)售回款，這是他以前做夢(mèng)都不敢想的事情，也就是在公司的營(yíng)銷(xiāo)體系中他個(gè)人的能力得到發(fā)揮，個(gè)人的價(jià)值得到充分體現(xiàn)。
兵分兩路

　　廣西田園在發(fā)展前期的銷(xiāo)量增長(zhǎng)主要依靠?jī)煞N措施：一是不斷增加營(yíng)銷(xiāo)人員，擴(kuò)大銷(xiāo)售區(qū)域，由西南擴(kuò)大到長(zhǎng)江以南再擴(kuò)大到北方；二是不斷增加產(chǎn)品品種。銷(xiāo)售區(qū)域的擴(kuò)大在很短的幾年時(shí)間內(nèi)就可以完成，品種的增加可以持續(xù)不斷，但是越到后來(lái)品種的增加并不能帶來(lái)銷(xiāo)量尤其是銷(xiāo)售額的同比增加，出現(xiàn)了邊際效益遞減現(xiàn)象，每個(gè)品種的平均銷(xiāo)量不斷下降，總銷(xiāo)量增長(zhǎng)率越來(lái)越低。公司經(jīng)過(guò)研究發(fā)現(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)人員管理產(chǎn)品的能力是有限的，就像管理人員存在管理幅度一樣，一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)人員能夠有效管理產(chǎn)品的幅度大概在二十個(gè)左右，超出這個(gè)幅度，營(yíng)銷(xiāo)人員就不可能全面掌握每個(gè)產(chǎn)品的性能及特點(diǎn)。由此可以得出，如果給予營(yíng)銷(xiāo)人員的產(chǎn)品過(guò)多，不僅不會(huì)提升銷(xiāo)量而且會(huì)造成產(chǎn)品資源的浪費(fèi)。
　　田園在2002年就五十多個(gè)產(chǎn)品，除了一些過(guò)時(shí)的產(chǎn)品外有市場(chǎng)需求的產(chǎn)品大約只有三十個(gè)左右，而每個(gè)營(yíng)銷(xiāo)人員能夠管理的產(chǎn)品也就二十個(gè)左右，那么怎樣才能有效利用這些品種資源呢？這時(shí)就有了拆分的設(shè)想，就是將產(chǎn)品分成兩份，留大約二十個(gè)產(chǎn)品給田園，剩下的十幾個(gè)產(chǎn)品給新注冊(cè)的一家銷(xiāo)售公司，這樣就解決了營(yíng)銷(xiāo)人員有效管理產(chǎn)品的問(wèn)題。經(jīng)過(guò)幾年的運(yùn)行，新拆分的公司-廣西農(nóng)喜作物科學(xué)有限公司2006年的銷(xiāo)售額達(dá)到七千萬(wàn)左右，在南方市場(chǎng)也形成了一定的影響力，而田園自身每年也保持一定的增長(zhǎng)。如果田園在2003年不進(jìn)行拆分那么銷(xiāo)量增長(zhǎng)的幅度不會(huì)有現(xiàn)在這么高，其實(shí)現(xiàn)在市場(chǎng)上銷(xiāo)量較大的農(nóng)藥劑型企業(yè)也都實(shí)行了拆分戰(zhàn)略，這就解決了營(yíng)銷(xiāo)人員管理產(chǎn)品幅度的問(wèn)題并且提高了產(chǎn)品資源的利用率。當(dāng)然拆分也帶來(lái)了一些負(fù)面影響，如拆分公司之間的惡性競(jìng)爭(zhēng)，品牌的分散等等，這些問(wèn)題需要制定一些規(guī)則來(lái)降低這些負(fù)面影響。
有效激勵(lì)

　　營(yíng)銷(xiāo)人員工作在外，公司很難進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)管理，只能設(shè)法提高他們的自我約束能力和自我管理的能力。公司創(chuàng)辦之始在營(yíng)銷(xiāo)人員的酬薪考核方面采取的是提成制。這種制度在企業(yè)規(guī)模較小時(shí)很有優(yōu)勢(shì)，便于充分發(fā)揮營(yíng)銷(xiāo)人員的積極性。隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，提成制的不足越來(lái)越明顯：銷(xiāo)量增長(zhǎng)乏力，營(yíng)銷(xiāo)人員的過(guò)程管理不到位。公司也曾想將提成制改為目標(biāo)考核制，但是設(shè)想到由此而可能引起營(yíng)銷(xiāo)人員的抵制情緒，經(jīng)過(guò)慎重考慮就取消了選擇目標(biāo)考核制的設(shè)想，而是在提成制的基礎(chǔ)上進(jìn)行優(yōu)化，增加許多過(guò)程考核的指標(biāo)。
　　組織的每一項(xiàng)變革都要考慮所遇到的阻力，要將成本降到最低，最好采用漸變式的變革而盡量避免采用“休克療法”。田園的提成制是和田園的企業(yè)文化及所倡導(dǎo)的企業(yè)價(jià)值觀相匹配的，有其生存的土壤，要完全改掉成本太高，但可以針對(duì)其存在的不足進(jìn)行改良和優(yōu)化。公司到現(xiàn)在還是采用制成制，但對(duì)一些過(guò)程指標(biāo)進(jìn)行強(qiáng)化考核，如鋪貨率、柜臺(tái)陳列、逐月回款率、調(diào)貨率、退貨率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)次數(shù)、品規(guī)利用率等，并將這些指標(biāo)進(jìn)行量化考核。公司在營(yíng)銷(xiāo)人員的考核和酬薪設(shè)計(jì)方面已經(jīng)運(yùn)用到數(shù)學(xué)模型和微積分，使得一些難以量化的指標(biāo)也盡量量化。公司充分利用ERP信息化管理優(yōu)勢(shì)每周每月都對(duì)營(yíng)銷(xiāo)人員進(jìn)行考核，并將考核結(jié)果隨時(shí)通知營(yíng)銷(xiāo)人員，這樣營(yíng)銷(xiāo)人員就必須做好營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程，否則考核指標(biāo)將不達(dá)標(biāo)，對(duì)他的收入影響很大。國(guó)內(nèi)稍大規(guī)模的農(nóng)藥劑型企業(yè)現(xiàn)在可能僅田園一家仍在采用制成制，但是田園的營(yíng)銷(xiāo)人員也是現(xiàn)在市場(chǎng)上最有積極性的營(yíng)銷(xiāo)人員之一，這也說(shuō)明管理模式?jīng)]有好壞之分，只有合適與不合適之分。
后記

　　廣西田園雖然在2008年已經(jīng)做到七個(gè)多億的回款，今年又在向新的目標(biāo)邁進(jìn)，又在向更高的“坎” 邁進(jìn)。當(dāng)前國(guó)內(nèi)農(nóng)藥劑型市場(chǎng)集中度不高，五六百億的市場(chǎng)有二千多家企業(yè)在做，相對(duì)國(guó)內(nèi)其它行業(yè)的集中度來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)過(guò)于分散的現(xiàn)狀。未來(lái)幾年國(guó)內(nèi)農(nóng)藥市場(chǎng)肯定有個(gè)重新洗牌的過(guò)程，行業(yè)的集中度應(yīng)該借此而得到提高，在這場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中誰(shuí)升起誰(shuí)就是太陽(yáng)！廣西田園也正在總結(jié)提煉低成本擴(kuò)張模式，這種擴(kuò)張模式一旦復(fù)制成功，則廣西田園必將邁向更高的目標(biāo)！