開篇
斯太爾就像一個(gè)不斷成長(zhǎng)的少年，總體上風(fēng)華正茂，但也有一些青春期問題。斯泰爾的問題主要是發(fā)展中的問題。一些過去非常適合的管理手段就像少年身上的衣服，已經(jīng)不再適應(yīng)長(zhǎng)大的需要，當(dāng)然也還有在管理中遺留的一些問題。環(huán)境的變化特別是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)我們提出了越來越高的要求，唯有適應(yīng)變化主動(dòng)競(jìng)爭(zhēng)我們才可以長(zhǎng)期立于不敗。
一背景
重型汽車市場(chǎng)潛力巨大，整體保持快速增長(zhǎng)，大噸位、高檔化成為發(fā)展方向。載重10t以上重型貨車市場(chǎng)份額迅速擴(kuò)大，載重10t以下重型貨車市場(chǎng)份額明顯縮小。中、高檔重型載貨車開始受到市場(chǎng)追捧。市場(chǎng)格局分化，呈發(fā)散狀 在供求關(guān)系變化的市場(chǎng)刺激下，在重型載貨車旺銷的市場(chǎng)利益驅(qū)動(dòng)下，特別是隨著國(guó)有資產(chǎn)從傳統(tǒng)運(yùn)輸產(chǎn)業(yè)中的逐步退出，使得重型載貨汽車市場(chǎng)從較為集中走向分化發(fā)散。
重型汽車市場(chǎng)行業(yè)內(nèi)呈現(xiàn)機(jī)會(huì)與挑戰(zhàn)并存的局面，經(jīng)銷商與品牌的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈。一汽集團(tuán)公司多年來在中國(guó)重卡市場(chǎng)占有率連續(xù)多年保持第一。2002年中國(guó)最有價(jià)值品牌評(píng)價(jià)中，“解放”的品牌價(jià)值為93.35億元人民幣，位居國(guó)內(nèi)卡車制造業(yè)第一位。其主要產(chǎn)品為8t-14t重卡，占該細(xì)分市場(chǎng)的半壁江山。但15t以上產(chǎn)品單一、技術(shù)薄弱，市場(chǎng)占有率僅列全國(guó)第八，正積極開拓大馬力、大噸位市場(chǎng)。目前一汽解放在全國(guó)有30家地區(qū)銷售分公司，280個(gè)經(jīng)銷商和450個(gè)服務(wù)站，承諾12小時(shí)服務(wù)到位。
中國(guó)重卡最主要生產(chǎn)廠家之一的東風(fēng)公司，重卡市場(chǎng)占有率連續(xù)多年保持第二?！皷|風(fēng)”商標(biāo)被國(guó)家工商局評(píng)為中國(guó)馳名商標(biāo)。擁有自己的底盤、發(fā)動(dòng)機(jī)和零部件生產(chǎn)能力，市場(chǎng)占有率近幾年不斷上升，直逼一汽。東風(fēng)產(chǎn)品目前在很大程度上與解放重疊，是一汽最直接、也是最強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)者。目前，東風(fēng)汽車在全國(guó)有41個(gè)分公司，33個(gè)特許經(jīng)銷商，12個(gè)地區(qū)服務(wù)公司，297家服務(wù)站，承諾24小時(shí)服務(wù)到位。
改制后的中國(guó)重在保持自身原有特色基礎(chǔ)上，在眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中成功突圍，醞釀新的突破。陜西重汽也開始引進(jìn)成熟車型，志在占領(lǐng)更大市場(chǎng)。歐曼、重慶重汽、北汽福田為在重卡市場(chǎng)上分得一杯羹積極拼殺。
斯太爾近年來雖已在本地市場(chǎng)占據(jù)重要地位，但在產(chǎn)品組合、運(yùn)營(yíng)與管理效率等方面還存在一定提升空間。（一段介紹）
二、找問題
斯太爾要成為區(qū)域內(nèi)最有影響力的重型汽車銷售商，取得配件商控制地位、汽車整車銷售數(shù)量最大、服務(wù)商最有效。如何提高效率、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)？應(yīng)怎樣競(jìng)爭(zhēng)？
我們希望幫助斯太爾制定一個(gè)切實(shí)可行的公司發(fā)展戰(zhàn)略，同時(shí)為實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略而規(guī)范管理、調(diào)整公司運(yùn)營(yíng)
因?yàn)閼?zhàn)略是企業(yè)一切經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的綱領(lǐng)。是對(duì)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、達(dá)到目標(biāo)的途徑和手段的總體謀劃，它是企業(yè)經(jīng)營(yíng)思想的集中體現(xiàn)，是一系列決策的結(jié)果，同時(shí)又是制定企業(yè)規(guī)劃和計(jì)劃的基礎(chǔ)。
為此我們以公司的戰(zhàn)略目標(biāo)為切入點(diǎn)，開始對(duì)公司進(jìn)行內(nèi)部診斷，通過資料收集、內(nèi)部訪談、調(diào)查問卷等多種手段全面了解斯太爾目前存在的問題。
內(nèi)訪和調(diào)研發(fā)現(xiàn)，汽車部、技術(shù)部定位不明。汽車部承擔(dān)了公司最基礎(chǔ)也是最支柱性的業(yè)務(wù)，但鑒于重卡銷售行業(yè)微利性的特點(diǎn)，使得公司的主要贏利并不從汽車部體現(xiàn)，因此在該部門的重要性與激勵(lì)體系之間形成了矛盾。技術(shù)部既承擔(dān)了保障服務(wù)的職能，又有贏利性的維修業(yè)務(wù)存在，需要明確的是，它的首要職能是什么？定位不明導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)模式、部門合作、激勵(lì)等都不盡合理。
員工只埋首于事務(wù)性工作，對(duì)企業(yè)發(fā)展缺乏責(zé)任承擔(dān)和精神認(rèn)同，缺少源于企業(yè)目標(biāo)的自我激勵(lì)，員工得敬業(yè)精神并不強(qiáng)。而實(shí)際表明，清晰的公司戰(zhàn)略會(huì)激勵(lì)員工、增進(jìn)上下溝通，給企業(yè)帶來凝聚力和協(xié)調(diào)一致的行動(dòng)。很少有人能說清楚公司應(yīng)該能達(dá)到什么營(yíng)銷目標(biāo)，應(yīng)該在深圳占有什么樣的市場(chǎng)地位，在這樣的目標(biāo)下應(yīng)該銷售多少整車。于是在整車銷售方面，員工認(rèn)為所有的同類汽車展場(chǎng)經(jīng)濟(jì)效益都不太好，滿足于斯太爾“并不比別人差” 。如果員工能夠清晰的理解并認(rèn)同公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，就會(huì)把焦點(diǎn)放在現(xiàn)實(shí)離目標(biāo)的差距上，而不是脫離目標(biāo)來進(jìn)行橫向比較。有效的戰(zhàn)略目標(biāo)將統(tǒng)一員工的認(rèn)識(shí)，極大的提高企業(yè)凝聚力、提高團(tuán)隊(duì)的工作熱情。
各部普遍存在這樣的情況，部門經(jīng)理只完成事務(wù)性的工作領(lǐng)導(dǎo)分配的工作，并不考慮長(zhǎng)遠(yuǎn)的問題。諸如：我的部門應(yīng)該是什么樣的？在這一要求下，我應(yīng)該做什么樣的事？需要什么樣的人？這些人應(yīng)該具備什么樣的技能？…
目標(biāo)不清，導(dǎo)致各部門為了做事而做事，不知道為什么要這么做，也不知道如何做才能使公司整體利益的最大化，最終導(dǎo)致部門之間的一些不協(xié)調(diào)。而清晰的戰(zhàn)略是可以分解到部門的。
從我們對(duì)各部分定位、個(gè)人看企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、各部門管理分析表明，目前公司設(shè)定的戰(zhàn)略目標(biāo)“將公司建立為珠江三角洲最有影響力的重型汽車銷售商；配件商控制地位、汽車整車銷售數(shù)量最大、服務(wù)商最有效；3年內(nèi)，創(chuàng)造條件將中國(guó)和深圳優(yōu)勢(shì)發(fā)揮到世界市場(chǎng)。形成穩(wěn)定的業(yè)務(wù)?！笔遣粔蚯逦?，或者只存在于企業(yè)的潛意識(shí)中。我們認(rèn)為，公司的戰(zhàn)略目標(biāo)不僅具有長(zhǎng)期性、合理性、可到達(dá)性，還具有方向性和指導(dǎo)性，它不僅是需要努力去到達(dá)的一個(gè)位置，而且還為公司指明道路與方向，鼓舞士氣、凝聚團(tuán)隊(duì)。因此只有一個(gè)明晰的戰(zhàn)略目標(biāo)，才能起到真正的作用。
三、樹戰(zhàn)略
1、公司定位：
在為公司制定清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)之前，我們?yōu)樗固珷柮鞔_了定位，“斯太爾是一個(gè)立足于本地市場(chǎng)，融合了多檔次產(chǎn)品及多種銷售品牌，并擁有自己獨(dú)立的經(jīng)銷商品牌、突出的銷售與服務(wù)專長(zhǎng)的銷售及服務(wù)平臺(tái)?！?B>
我們建議的斯太爾戰(zhàn)略目標(biāo)：以重卡的整車銷售為依托，以一流的服務(wù)為手段，通過整車銷售、配套與零配件業(yè)務(wù)的有效整合提升公司的整體競(jìng)爭(zhēng)力與贏利能力，到2007年達(dá)到重卡整車銷售在珠江三角洲市場(chǎng)占有率第一，零配件銷售市場(chǎng)占有率超過50%。在此基礎(chǔ)上，創(chuàng)立以優(yōu)質(zhì)服務(wù)和良好商譽(yù)為價(jià)值的經(jīng)銷商品牌，以此形成穩(wěn)定的業(yè)務(wù)，使斯太爾公司在珠江三角洲重卡銷售行業(yè)據(jù)于市場(chǎng)領(lǐng)先地位。
根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)中提出“到2007年達(dá)到重卡整車銷售在珠江三角洲市場(chǎng)占有率第一，零配件銷售市場(chǎng)占有率超過50%?！钡哪繕?biāo)，按照中國(guó)汽車技術(shù)研究中心汽車產(chǎn)業(yè)部的預(yù)測(cè)，到2007年，市場(chǎng)年銷量約從40.6萬(wàn)輛上升到51.8萬(wàn)輛，260馬力以上占46%，約為20.83萬(wàn)輛。估計(jì)今年珠江三角洲年市場(chǎng)容量為1.2萬(wàn)輛，按同比增長(zhǎng)，2007年珠三角年銷量將達(dá)到1.53萬(wàn)輛。預(yù)計(jì)到時(shí)斯太爾系列重卡會(huì)占1/3，約為5100量，要取得珠三角市場(chǎng)占有率第一，應(yīng)不低于30%的市場(chǎng)份額，到2007年，斯太爾公司年銷量應(yīng)達(dá)到1700輛。
因此，要實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，在2005-2007三年的時(shí)間內(nèi)，斯太爾的整車銷量要從500輛/年增長(zhǎng)到1700輛/年，平均年增長(zhǎng)率達(dá)到51%。如果公司現(xiàn)有的市場(chǎng)份額不變，隨著市場(chǎng)的自然增長(zhǎng)，到2007年公司銷量會(huì)達(dá)到640輛/年，減去這部分增加量，斯太爾公司的整車年銷量必須增加1060輛。
要保障戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，斯太達(dá)需要拓展現(xiàn)有銷售點(diǎn)的銷售能力，鋪設(shè)新的銷售點(diǎn)。假如新增銷售點(diǎn)能迅速達(dá)到現(xiàn)有展場(chǎng)的銷售能力，斯太爾需增加銷售點(diǎn)約6.6個(gè)。如果仍采用舊的展場(chǎng)模式，每年增加2-3個(gè)展場(chǎng)的擴(kuò)張速度仍顯過快，但通過創(chuàng)新的銷售模式來擴(kuò)張，使公司在2007年達(dá)到10個(gè)銷售點(diǎn)，則是完全可行的。并依據(jù)拓展銷售點(diǎn)、鋪設(shè)新得銷售點(diǎn)配置相應(yīng)的資源保障與規(guī)劃。為此，我們?yōu)樗固珷栐O(shè)計(jì)了新增銷售點(diǎn)需投入的資金（預(yù)算）、創(chuàng)新的渠道模式下投入的資金預(yù)算、需要重點(diǎn)開發(fā)與強(qiáng)化的資源方案。
四、抓關(guān)鍵
公司最根本的目的就是獲取利潤(rùn)，為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)制定策略，我們準(zhǔn)配從公司價(jià)值鏈分析入手。研究公司有哪些活動(dòng)？各項(xiàng)活動(dòng)的關(guān)鍵點(diǎn)？利潤(rùn)在哪些環(huán)節(jié)產(chǎn)生？哪些關(guān)鍵環(huán)節(jié)的杠桿效應(yīng)最大（投入產(chǎn)出比率最大）？等等問題。
認(rèn)清楚公司各部門定位是我們是我們分析公司價(jià)值鏈的前提條件。
我門對(duì)斯太爾價(jià)值鏈分析發(fā)現(xiàn)，構(gòu)成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的環(huán)節(jié)是企業(yè)最有價(jià)值的環(huán)節(jié)。從目前來看資金、規(guī)模、推銷能力的易模仿性造成行業(yè)內(nèi)經(jīng)營(yíng)模式和競(jìng)爭(zhēng)方式上的同質(zhì)化簡(jiǎn)單的推銷競(jìng)賽帶來行業(yè)內(nèi)的低層次競(jìng)爭(zhēng)，降低了銷售過程的價(jià)值。而服務(wù)能力的培養(yǎng)是經(jīng)銷商創(chuàng)造差異化優(yōu)勢(shì)的主要手段全面的優(yōu)質(zhì)服務(wù)為企業(yè)創(chuàng)造難以模仿的資源如商譽(yù)、品牌難以模仿的資源構(gòu)成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。因此我們建議斯太爾，從單純的銷售過程轉(zhuǎn)向全面的服務(wù)過程，全面實(shí)現(xiàn)價(jià)值轉(zhuǎn)移。
企業(yè)運(yùn)營(yíng)過程中，利潤(rùn)主要產(chǎn)生在哪個(gè)環(huán)節(jié)？
支持產(chǎn)生利潤(rùn)環(huán)節(jié)的關(guān)鍵基礎(chǔ)是什么？要對(duì)上述兩個(gè)方面進(jìn)行綜合考慮，協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部資源的分配與使用。
分析后發(fā)現(xiàn)：按公司各部門的定位，配套及零配件業(yè)務(wù)是公司的主要贏利來源，資源分配不足，將降低公司的贏利。而整車銷售雖然是公司的基礎(chǔ)性業(yè)務(wù)，但卻是微利的，如果規(guī)模過大，會(huì)過多的占用公司有限的資源而影響贏利性高的業(yè)務(wù)。
公司價(jià)值鏈的整合，不僅要使公司管理及業(yè)務(wù)流程中的各個(gè)環(huán)節(jié)充分發(fā)揮其本身的職能與作用，還應(yīng)當(dāng)在公司的戰(zhàn)略方向上保持一致性，通過資源的高效率使用與信息的完全共享以及行動(dòng)的協(xié)調(diào)一致，達(dá)到公司價(jià)值的最大化。實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值鏈整合的基礎(chǔ)是通過公司組織機(jī)構(gòu)合理搭建與流程再造來完成的。實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值最大化。
五、運(yùn)營(yíng)策略
通過前一階段為公司的價(jià)值鏈分析，我們明確公司各部門的職能及相互關(guān)系，并對(duì)公司價(jià)值鏈進(jìn)行了整合。在此基礎(chǔ)上我們擬定公司的競(jìng)爭(zhēng)策略、營(yíng)銷策略以及客戶管理策略，從策略上支持公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
1、競(jìng)爭(zhēng)策略
作為經(jīng)銷商，斯太爾在獲得產(chǎn)品的差異化優(yōu)勢(shì)或成本優(yōu)勢(shì)上都缺乏主動(dòng)權(quán)，因此提高服務(wù)水平就成為企業(yè)獲得差異化優(yōu)勢(shì)的唯一方式，服務(wù)上的差異化不僅有利于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，也有利于企業(yè)品牌的打造，我們?yōu)樗固珷栔贫ǜ?jìng)爭(zhēng)策略找到了突破口。服務(wù)也成為我們下面制定競(jìng)爭(zhēng)策略時(shí)的重要內(nèi)容。
我們?cè)谒固珷柟九c一汽、東風(fēng)和其他斯太爾經(jīng)銷商（如：中國(guó)重汽、歐曼、陜西重汽、重慶重汽）這兩個(gè)層面的競(jìng)爭(zhēng)研究分析，發(fā)現(xiàn)與其他斯太爾經(jīng)銷商的競(jìng)爭(zhēng)更為重要。這是因?yàn)椋?/DIV>
1）與一汽東風(fēng)進(jìn)行的是品牌之間的競(jìng)爭(zhēng)，因此由競(jìng)爭(zhēng)而獲益最大的是斯太爾產(chǎn)品的品牌，不是斯太爾公司的品牌。
2）同類產(chǎn)品的各經(jīng)銷商之間開展的競(jìng)爭(zhēng)才是經(jīng)銷商品牌的競(jìng)爭(zhēng)，而打造自己的經(jīng)銷商品牌是斯太爾公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)。
3）競(jìng)爭(zhēng)是此消彼長(zhǎng)的一對(duì)矛盾。由于斯太爾各經(jīng)銷商經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品重疊率高，因此這種競(jìng)爭(zhēng)是最直接的。一家斯太爾經(jīng)銷商爭(zhēng)得的市場(chǎng)份額必然大部分來自于另一家斯太爾經(jīng)銷商。
4）要把公司建設(shè)成一個(gè)更大的重卡銷售平臺(tái)，就要首先搶占斯太爾系列的制高點(diǎn)。
為此我們針對(duì)不同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手制定了競(jìng)爭(zhēng)策略及方針，總體上有利于斯太爾提高市場(chǎng)占有率、打造有獨(dú)立經(jīng)銷商品牌、市場(chǎng)全面覆蓋的斯太爾銷售平臺(tái)。
在與一汽、東風(fēng)系列競(jìng)爭(zhēng)時(shí)要明確，這是不同品牌搶占市場(chǎng)份額的競(jìng)爭(zhēng)。應(yīng)最大限度的利用廠家資源，穩(wěn)固已有優(yōu)勢(shì)的重型牽引車細(xì)分市場(chǎng)，再逐步發(fā)展產(chǎn)品的覆蓋面。以有效的市場(chǎng)推廣來增加斯太爾產(chǎn)品的市場(chǎng)影響力，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)和客戶轉(zhuǎn)移。以有效的客戶管理和售后服務(wù)，建設(shè)斯太爾公司的經(jīng)銷商品牌，為長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)打下基礎(chǔ)。
在與其他斯太爾系列經(jīng)銷商競(jìng)爭(zhēng)時(shí)要明確，這是爭(zhēng)奪企業(yè)的市場(chǎng)地位、排他性的競(jìng)爭(zhēng)。而爭(zhēng)奪廠家資源是最重要的競(jìng)爭(zhēng)手段。一方面要鞏固已獲得優(yōu)勢(shì)地位的斯太爾廠家，另一方面對(duì)沒有優(yōu)勢(shì)的廠家，從沖突較小的某一細(xì)分市場(chǎng)入手，逐步提高廠家對(duì)公司信譽(yù)及能力的信任度。并在零配件市場(chǎng)上采取全面覆蓋的策略，通過提高售后服務(wù)的能力，掌握爭(zhēng)奪斯太爾客戶群的主動(dòng)權(quán)。
2、營(yíng)銷策略
營(yíng)銷策略包含產(chǎn)品組合、價(jià)格策略、渠道建設(shè)、營(yíng)銷推廣、品牌建設(shè)五個(gè)部分的內(nèi)容。
我們?cè)谥贫óa(chǎn)品組合策略時(shí)，主要考慮與公司的定位相匹配，因?yàn)樽鳛橐粋€(gè)銷售與服務(wù)平臺(tái)，應(yīng)盡可能的涵蓋多的產(chǎn)品種類與檔次。有較好的盈利性、產(chǎn)品組合策略的階段性、有利于建立品牌形象、有市場(chǎng)針對(duì)性。便于業(yè)務(wù)的擴(kuò)張，因?yàn)楣镜哪繕?biāo)市場(chǎng)是整個(gè)珠三角，所以應(yīng)盡可能的滿足整個(gè)市場(chǎng)需求，為將來計(jì)劃進(jìn)入的細(xì)分市場(chǎng)建立起基礎(chǔ)性支持。
在制定產(chǎn)品組合策略的整個(gè)過程中，我們經(jīng)過過對(duì)斯太爾現(xiàn)有的廠家搭配分析、斯太爾產(chǎn)品組合的波士頓(BCG)矩陣分析、斯太爾的現(xiàn)有產(chǎn)品檔次組合分析之后。
決定產(chǎn)品組合策略，在斯太爾的產(chǎn)品組合策略調(diào)整方面，公司應(yīng)把關(guān)注的重點(diǎn)放在穩(wěn)定、成熟的金牛產(chǎn)品上，關(guān)注明星產(chǎn)品，配合廠家工作，兼顧問題產(chǎn)品，不放棄瘦狗產(chǎn)品。零配件業(yè)務(wù)的產(chǎn)品組合方面，零配件的產(chǎn)品組合以常用零配件為核心進(jìn)行產(chǎn)品規(guī)劃，充分考慮汽車銷售的服務(wù)性、公司的競(jìng)爭(zhēng)性、業(yè)務(wù)自身的贏利性這三個(gè)方面的要求。
1) 價(jià)格策略：
由于整車價(jià)格的主動(dòng)權(quán)由廠家掌握，斯太爾在整車的定價(jià)上相對(duì)缺少空間，但斯太爾可以在確立定價(jià)原則的情況下，通過產(chǎn)品組合來實(shí)現(xiàn)一定的價(jià)格策略。
而在零配件業(yè)務(wù)的價(jià)格策略方面，斯太爾作為獨(dú)立性業(yè)務(wù)的零配件經(jīng)營(yíng)，承擔(dān)了為公司創(chuàng)造現(xiàn)金流和利潤(rùn)的重?fù)?dān)，價(jià)格策略對(duì)其具有相當(dāng)?shù)闹匾浴?/DIV>
在通過零配件價(jià)格制定的競(jìng)爭(zhēng)性和贏利性模型進(jìn)行分析之后，具體的零配件價(jià)格策略如下圖所示：
2) 渠道建設(shè)
首先從拓展傳統(tǒng)渠道，對(duì)展場(chǎng)銷售點(diǎn)的擴(kuò)張，讓賣場(chǎng)與車場(chǎng)的脫鉤，并對(duì)配件渠道與整車渠道的整合。因?yàn)?，公司?zhàn)略要求銷售能力有大幅度的提升，車場(chǎng)與賣場(chǎng)捆綁式的方式使銷售點(diǎn)的開設(shè)成本過高，降低了公司資源的使用效率，對(duì)公司業(yè)務(wù)的擴(kuò)張?jiān)斐勺璧K。
其次是建設(shè)新渠道，開發(fā)行業(yè)客戶，進(jìn)行產(chǎn)品直銷。因?yàn)椋固珷柕膽?zhàn)略目標(biāo)是宏偉而富有挑戰(zhàn)性的，不開發(fā)新的銷售渠道模式而僅僅依靠傳統(tǒng)渠道的拓展，將很難達(dá)成斯太爾銷售能力的快速大幅度提升，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)也就成為一句空話。
開發(fā)行業(yè)客戶的程序與步驟：
產(chǎn)品直銷的一般步驟和程序：
3) 營(yíng)銷推廣：
在本階段我們采取的從顧客的購(gòu)買步驟進(jìn)行分析，開展每個(gè)步驟對(duì)應(yīng)的營(yíng)銷推廣，另外開展的其他可以推廣的活動(dòng)。
在通常情況下，顧客的購(gòu)買行為有以下4個(gè)步驟，如下圖所示：
現(xiàn)舉例說明與步驟一對(duì)應(yīng)的營(yíng)銷推廣：分析問題所在目前公司沒有足夠的技巧、和有力的宣傳物料達(dá)成目標(biāo)。步驟1營(yíng)銷改進(jìn)思路，形成兩套方案：方案1：將現(xiàn)有產(chǎn)品宣傳物料替換，形成有銷售力的宣傳物料。方案2：形成標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品推介說辭，培訓(xùn)并使用。方案1的實(shí)現(xiàn)途徑，請(qǐng)廠家重新設(shè)計(jì)宣傳物品，要達(dá)到兩個(gè)要求：策略突出＋視覺一流。方案2的實(shí)現(xiàn)途徑，1、撰寫標(biāo)準(zhǔn)的整車銷售說辭。2、對(duì)與客戶接觸人員（展場(chǎng)為重點(diǎn)）強(qiáng)制培訓(xùn)與背誦。3、以神秘顧客方式循環(huán)檢查。
4) 品牌建設(shè)
經(jīng)過十年的建設(shè)，斯太爾已經(jīng)在深圳市場(chǎng)具備一定的品牌知名度和品牌忠誠(chéng)度，公司整車、配件客戶50％以上屬于老客戶或者老客戶介紹。但是公司還沒有完整的品牌建設(shè)策略，沒能夠充分挖掘現(xiàn)有無(wú)形價(jià)值。那么斯太爾需要打造一個(gè)怎么樣的品牌呢？怎么去建設(shè)斯太爾的品牌呢？
通過品牌戰(zhàn)略的關(guān)鍵點(diǎn)分析、公司品牌意義重新理解、品牌形象、品牌建設(shè)的CBD解剖圖分析、品牌核心的訴求等多方面的研究分析。
最后我們總結(jié)出：經(jīng)銷商品牌信譽(yù)度和美譽(yù)度建立在成功開拓市場(chǎng)的基礎(chǔ)上，來源于承諾和服務(wù)。斯太爾應(yīng)該以服務(wù)和承諾兌現(xiàn)為主要手段打造公司品牌。
斯太爾品牌建設(shè)實(shí)施要點(diǎn)如下所示：
•對(duì)服務(wù)時(shí)效明確承諾，強(qiáng)化對(duì)服務(wù)流程的規(guī)范化，逐步建立斯太爾特色的服務(wù)模式。（如快修服務(wù)、企業(yè)解決方案）
•建立高素質(zhì)的服務(wù)隊(duì)伍，加強(qiáng)服務(wù)過程的管理，考核服務(wù)質(zhì)量，與服務(wù)人員業(yè)績(jī)掛鉤
•通過行業(yè)活動(dòng)及宣傳樹立斯太爾行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者形象。（例如與廠家合作組織行業(yè)峰會(huì)、客戶研討會(huì)）
•通過推廣活動(dòng)樹立斯太爾良好的服務(wù)形象。（如快修活動(dòng)的報(bào)道、服務(wù)承諾、產(chǎn)品展示、客戶管理）
5) 客戶管理策略
重點(diǎn)客戶管理就是有計(jì)劃、有步驟地開發(fā)和培育那些對(duì)企業(yè)的生存和興旺有重要戰(zhàn)略意義的客戶。是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的一個(gè)手段，通過客戶管理，以產(chǎn)品組合、價(jià)格策略、渠道策略以及推廣策略實(shí)施為手段，逐步建立完善以客戶服務(wù)為核心的業(yè)務(wù)模式。以服務(wù)和承諾達(dá)成為核心競(jìng)爭(zhēng)手段，突出公司品牌，獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和價(jià)值積累。最后，我們?yōu)榭蛻粼O(shè)計(jì)了《關(guān)鍵客戶管理程序》、《斯太爾客戶管理基本流程》、《斯太爾客戶管理實(shí)施步驟》
六、成果總結(jié)
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