一、科密簡介

　　廣州科密集團(tuán)創(chuàng)立于1993年，是一家集生產(chǎn)、 銷售與研發(fā)為一體的從事辦公電子/耗材、高科技電子類產(chǎn)品、商業(yè)機(jī)器的現(xiàn)代化民營集團(tuán)企業(yè)，目前共擁有員工兩千余名，分公司、辦事處遍布全國。

　　科密集團(tuán)領(lǐng)航中國碎紙機(jī)制造行業(yè)，是我國碎紙機(jī)、考勤機(jī)規(guī)模最大最專業(yè)的OEM出口基地，同時(shí)也是本土最具實(shí)力的墨粉制造商。產(chǎn)品行銷海內(nèi)外，遍布?xì)W美、日本、韓國、印尼等50多個(gè)國家和地區(qū)。

　　一直以來，科密公司以自主知識產(chǎn)權(quán)的技術(shù)為核心競爭力，秉承“以客戶為尊、以伙伴為友、以員工為本”的核心價(jià)值觀，努力以一流產(chǎn)品、最佳服務(wù)和更優(yōu)創(chuàng)意，成為所在領(lǐng)域首選合作商。

　　科密集團(tuán)連續(xù)5年蟬聯(lián)省、市“重合同守信用”企業(yè)、連續(xù)4年被評為省、市“經(jīng)濟(jì)效益顯著單位”、連續(xù)3年榮獲“廣東省技術(shù)進(jìn)步先進(jìn)單位”稱號。

2007年，“科密”商標(biāo)被認(rèn)定為廣東省著名商標(biāo)。

　　南方略調(diào)研發(fā)現(xiàn)，科密集團(tuán)能夠在短短的十多年的時(shí)間里獲得如此多的榮譽(yù)、科密產(chǎn)品在其所在行業(yè)市場所占據(jù)的有利地位、科密品牌能夠在行業(yè)市場上具有如此大的影響力，在很大程度上與其超強(qiáng)的渠道覆蓋能力、渠道影響能力息息相關(guān)。

　　二、行業(yè)渠道發(fā)展及科密挑戰(zhàn)

　　然而，隨著辦公機(jī)具行業(yè)市場化進(jìn)程的發(fā)展，渠道在整個(gè)營銷過程中的作用也日益凸顯出來。誰能掌控渠道，誰就能在未來的激烈競爭中占據(jù)更重要的一席之地、就為下一步的發(fā)展掙得多一點(diǎn)發(fā)展之機(jī)。

　　就當(dāng)前的科密來說，一方面由于其前期對渠道的一些變革所產(chǎn)生的代理商大面積流失等問題，結(jié)合整個(gè)市場、行業(yè)及消費(fèi)者需求等方面的因素，其渠道問題亦到了改革、發(fā)展之關(guān)鍵時(shí)機(jī)。

　　三、南方略對科密集團(tuán)渠道診斷

　　為對科密集團(tuán)當(dāng)前渠道情況有更加充分的了解，南方略科密項(xiàng)目組及科密相關(guān)人員花費(fèi)十?dāng)?shù)天時(shí)間，針對渠道現(xiàn)狀等方面的問題進(jìn)行了內(nèi)部訪談、外部調(diào)研，調(diào)研足跡幾乎遍及科密當(dāng)前覆蓋的所有區(qū)域、渠道，對科密渠道的現(xiàn)狀及癥結(jié)所在進(jìn)行了細(xì)致的分析、診斷，以對科密渠道現(xiàn)狀有了較為充分、明晰的認(rèn)識。

　　通過訪談?wù){(diào)研來看，南方略專家團(tuán)隊(duì)認(rèn)為當(dāng)前科密渠道的核心問題主要集中在以下幾個(gè)方面：

　　其一，網(wǎng)絡(luò)不健全，整體覆蓋率過低。

　　1）地域覆蓋

　　科密的渠道原本做的不錯(cuò)，但是自從09年的營銷變革開始，由于代理模式的選擇欠合理，省代及大區(qū)域總代的模式使得分公司原有的網(wǎng)絡(luò)快速流失，導(dǎo)致科密網(wǎng)絡(luò)目前的區(qū)域覆蓋率偏低：除直轄市及省會城市的完全覆蓋外，地級市場的覆蓋率偏低（省代及大區(qū)域總代因其自身經(jīng)營特點(diǎn)等原因，其網(wǎng)絡(luò)無法有效向地級市場延伸），更談不上向縣級市場的擴(kuò)張。

　　2）類型覆蓋

　　具體到到科密網(wǎng)絡(luò)覆蓋率較高的直轄市及省會城市，科密網(wǎng)絡(luò)亦存在嚴(yán)重的缺陷，其更多集中于OA渠道，OP渠道的有效覆蓋不足，通訊產(chǎn)品代理商、連鎖商超及其他渠道的開發(fā)嚴(yán)重滯后。對各類型渠道，科密沒有做到有效、完全覆蓋。

　　3）終端覆蓋

　　由于地域、渠道類型的有效覆蓋率較低，加上科密對網(wǎng)絡(luò)的管理能力不足，最終導(dǎo)致科密產(chǎn)品在終端上的有效覆蓋率亦較低。

　　其二，市場管理混亂，砸價(jià)現(xiàn)象嚴(yán)重，價(jià)格透明，渠道商利潤空間受到嚴(yán)重限制。

　　其問題主要表現(xiàn)在下面幾個(gè)方面：

　　代理商集中度高。代理商主要集中在OA渠道，下線網(wǎng)絡(luò)彼此重疊度偏高，內(nèi)斗嚴(yán)重。

　　市場表現(xiàn)不力。公司缺乏必要的市場價(jià)格管控，對于代理商的竄貨行為管理不到位。

　　代理商政策制約力差。比如對于象“文一”這樣跨區(qū)域銷售的代理商，公司缺乏必要的針對性措施。

　　銷量壓力過大。前期過大的銷量壓力加上高返利，導(dǎo)致代理商為逐利而砸價(jià)沖量。

　　公司政策過于透明。代理商QQ群、BMS由于管理不到位，導(dǎo)致公司政策完全透明。

　　渠道成員忠誠度低。二批、終端的忠誠度低，隨機(jī)性尋價(jià)銷售的短期行為易使價(jià)格逐步走低。

　　其三，管控機(jī)制不健全。

　　渠道管控機(jī)制方面的問題，主要集中在渠道商的選擇、淘汰機(jī)制、渠道管理及政策管理等方面，具體如下：

在渠道商選擇上以銷量為唯一標(biāo)準(zhǔn)，并未從代理商的資金實(shí)力、經(jīng)營產(chǎn)品品類、渠道特點(diǎn)、經(jīng)營意識等方面進(jìn)行系統(tǒng)評估。這種行為帶來兩方面后果：同類型的代理商數(shù)量過多，彼此內(nèi)耗嚴(yán)重；市場空白渠道及區(qū)域太多。同時(shí)，其淘汰機(jī)制亦不健全，屬于典型的被動淘汰，事前溝通、預(yù)備方案、事后庫存處理等方面沒有個(gè)系統(tǒng)的規(guī)劃。在渠道管理方面，其從信息管理、分級管理到培訓(xùn)及幫扶管理等均需要進(jìn)一步完善。政策方面，則是因?yàn)楦鞣N原因相關(guān)政策也難以實(shí)施到位。

　　其四，渠道價(jià)值體系弱，廠商縱深關(guān)系不夠。