第一部分　案例背景

　　飼料工業(yè)是養(yǎng)殖業(yè)的基礎(chǔ)，我國飼料工業(yè)開始于70年代中后期，80年代中期蓬勃興起，起步晚，但發(fā)展較快。我國養(yǎng)殖業(yè)年均增長率為11.92％，而同期飼料產(chǎn)量的年均增長率為9.36％。也就是說過去飼料供不應(yīng)求，97、98年前，基本屬于賣方市場(chǎng)。由于行業(yè)進(jìn)入的技術(shù)、資金門坎較低，引誘了大批的“淘金”者進(jìn)入，無序發(fā)展和加上養(yǎng)殖終端產(chǎn)品的滯銷，生產(chǎn)能力相對(duì)過剩，出現(xiàn)供大于求，97年后迅速形成買方市場(chǎng)。整個(gè)行業(yè)地域性強(qiáng)，規(guī)模小，產(chǎn)品同質(zhì)，集中度低。

    EE公司前身是一家成立于1986年的國營農(nóng)場(chǎng)飼料廠, 當(dāng)時(shí)公司帶領(lǐng)第一代創(chuàng)業(yè)者在“正大”產(chǎn)品基礎(chǔ)上研制出國產(chǎn)第一代飼料產(chǎn)品QF-001，在飼料行業(yè)高速發(fā)展的背景下，依靠先進(jìn)的產(chǎn)品技術(shù)和優(yōu)異的質(zhì)量迅速占領(lǐng)市場(chǎng)，企業(yè)發(fā)展壯大，1994年更名為湖南EE飼料廠。96年由湖南省農(nóng)墾集團(tuán)公司為獨(dú)家發(fā)起人,對(duì)其進(jìn)行股份制改組, 并募集上市，完成企業(yè)創(chuàng)業(yè)歷程。97年開始利用股市募集的資金，通過兼并、收購、開辦、合作等多種形式對(duì)外擴(kuò)張，形成初步的規(guī)模，產(chǎn)能達(dá)到35萬噸，產(chǎn)銷量達(dá)20多萬噸，并開始產(chǎn)品的多元化和多品牌。經(jīng)過 98、99年快速擴(kuò)張后，由于相關(guān)產(chǎn)業(yè)影響，市場(chǎng)形勢(shì)逐漸嚴(yán)峻，企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大并未使效益同步增長，成本費(fèi)用趨高，銷售出現(xiàn)滑坡。2000年EE公司成為湖南省內(nèi)最大的農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化龍頭企業(yè)，在省內(nèi)轄有4個(gè)分廠、8個(gè)分公司，并在其他省市設(shè)有15家分公司，擁有二十五條現(xiàn)代化生產(chǎn)線，主要生產(chǎn)豬、雞、鴨、魚四大系列三十五個(gè)品種的飼料產(chǎn)品，年生產(chǎn)能力達(dá)80萬噸，綜合實(shí)力在全行業(yè)中位居前列。在生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大的同時(shí)，市場(chǎng)形勢(shì)進(jìn)一步惡化，局部市場(chǎng)嚴(yán)重滑坡，年產(chǎn)銷量僅為20多萬噸。盡管銷售費(fèi)用上升，但目前企業(yè)財(cái)務(wù)狀況穩(wěn)定，資產(chǎn)結(jié)構(gòu)良好，企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)正常。擁有國內(nèi)一流的科研機(jī)構(gòu)、實(shí)驗(yàn)基地和技術(shù)人才，各類中高級(jí)科研技術(shù)人員占全員的40%。生產(chǎn)設(shè)備、技術(shù)相對(duì)先進(jìn)，產(chǎn)能大，但生產(chǎn)運(yùn)營管理有待提高。產(chǎn)品配方科學(xué)，質(zhì)量較穩(wěn)定，品系齊全，但外觀欠佳。營銷系統(tǒng)失效，競(jìng)爭乏力。擁有國內(nèi)一流的現(xiàn)代化萬頭種豬場(chǎng)和大型家禽家畜流通公司。建立過科技服務(wù)隊(duì)和獸醫(yī)天使等服務(wù)機(jī)構(gòu)，有“公司+農(nóng)戶”模式的服務(wù)經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。這些經(jīng)驗(yàn)取得的背景是養(yǎng)殖業(yè)以數(shù)量需求為特征的高速發(fā)展，飼料市場(chǎng)快速擴(kuò)張。在飼料市場(chǎng)特定的發(fā)展歷史階段，造就了企業(yè)創(chuàng)業(yè)成功的輝煌、積累了企業(yè)和員工的財(cái)富，同是也形成了經(jīng)營理念的定式，削弱了員工奮斗的動(dòng)力。大多數(shù)飼料企業(yè)的經(jīng)營模式和能力不能及時(shí)有效的應(yīng)對(duì)市場(chǎng)轉(zhuǎn)變后的困境，于是低級(jí)惡性競(jìng)爭，產(chǎn)品質(zhì)量下降、促銷手段互相模仿、競(jìng)相壓價(jià)、賒帳放貨等，銷售費(fèi)用大幅上升，利潤急劇下滑。

　　在某種意義上，深度營銷是大多數(shù)中國企業(yè)必然的戰(zhàn)略選擇，目的是提升企業(yè)存在價(jià)值，從而在價(jià)值鏈中獲得核心地位，構(gòu)造未來核心競(jìng)爭力。企業(yè)在實(shí)施過程中，必然要進(jìn)行內(nèi)部管理、資源配置、人員培訓(xùn)等多方面的調(diào)整和變革，同時(shí)還要應(yīng)對(duì)由于外部環(huán)境、市場(chǎng)競(jìng)爭條件等變化所帶來的影響，所以深度營銷具體的實(shí)現(xiàn)形式必須是基于現(xiàn)實(shí)，面向未來。

　　第二部分　問題解讀

　　1、經(jīng)銷商心態(tài)不穩(wěn)定：

　　原有營銷體系的中堅(jiān)力量一批商與EE存在信任危機(jī)。主要原因是公司缺乏整體的營銷規(guī)劃，從而導(dǎo)致營銷政策缺乏一貫性和一致性。缺乏一貫性主要表現(xiàn)為政策的隨意性，例如：口頭承諾不能兌現(xiàn)，例如對(duì)某經(jīng)銷商曾承諾給專銷獎(jiǎng)50元/噸，現(xiàn)不能兌現(xiàn)導(dǎo)致繼續(xù)合作的積極性不高，而且類似這樣的問題很多，甚至有的經(jīng)銷商還在因?yàn)?8年的承諾問題要同公司論理。其他，如價(jià)格政策的隨意調(diào)整，今年鴨料幾次提價(jià)，而在提價(jià)的過程中，沒有同經(jīng)銷商協(xié)調(diào)好，導(dǎo)致經(jīng)銷商賠錢。又比如，某經(jīng)銷商原本預(yù)混料經(jīng)營的很好，銷量上升趨勢(shì)明顯，但也是在沒同經(jīng)銷商協(xié)調(diào)好的情況下，取消合作，經(jīng)銷商怨氣很大。缺乏一致性，比如在瀏陽，公司為了支持經(jīng)銷商與XX的競(jìng)爭，全價(jià)料的價(jià)格比其他區(qū)域低125元/噸，但由于原來是由區(qū)域經(jīng)理特批，每月簽字一次，現(xiàn)由于班子調(diào)整，新班子要取消這樣的特例，導(dǎo)致經(jīng)銷商的抗議。公司上層領(lǐng)導(dǎo)的這種隨意性，也影響到了員工，他們?cè)谑袌?chǎng)運(yùn)作的時(shí)候，經(jīng)?？赵S諾，或者辦事處自行規(guī)定市場(chǎng)政策，比如在岳陽，同一片區(qū)內(nèi)不同經(jīng)銷商享受不同的政策。比如在祁陽，公司給辦事處一個(gè)價(jià)格，辦事處交待業(yè)務(wù)員一個(gè)操作價(jià)格，其間差價(jià)辦事處扣留。

　　2、業(yè)務(wù)員心態(tài)不穩(wěn)定：

　　原有的營銷體系大調(diào)整，調(diào)整下去的人員目前沒有妥善的安置，并且將調(diào)整下來的片區(qū)經(jīng)理還放在原片區(qū)當(dāng)業(yè)務(wù)員，導(dǎo)致新上任的學(xué)生經(jīng)理面臨人員協(xié)調(diào)的難題。而且，這些人對(duì)老員工有影響力，尤其是原來有所謂背景的下崗經(jīng)理。而且，現(xiàn)在又有傳言說公司年底還要調(diào)整60人，這種傳言在岳陽和懷化等地都有。由于新任領(lǐng)導(dǎo)班子在公司的資歷不深，所以在老的片區(qū)經(jīng)理中難以服眾。而且，由于沒有整體營銷規(guī)劃，對(duì)前任的遺留問題也沒有系統(tǒng)的解決方法，只是簡單的指示原有不當(dāng)?shù)淖龇ㄈ∠?，而沒有考慮過渡方法，而且下屬反映不愿聽取建議，如此下去可能失去新任學(xué)生經(jīng)理的信任。當(dāng)然，由于公司高層與學(xué)生間存在直接通道，可能也間接影響到新的領(lǐng)導(dǎo)班子威望的樹立。項(xiàng)目組成員現(xiàn)仍然自成體系，由于項(xiàng)目組缺乏準(zhǔn)確定位，一些成員坦誠很迷惘，不知道做什么。而且認(rèn)為，由于老員工太少，對(duì)他們的帶動(dòng)作用很小。

　　3、價(jià)格體系混亂：

　　市場(chǎng)價(jià)格體系混亂是EE營銷工作面臨的首要的、緊迫的問題。這個(gè)問題從表面上看是產(chǎn)品策略、價(jià)格策略、對(duì)經(jīng)銷商的銷售政策方面規(guī)劃和管理不善，其實(shí)質(zhì)是整個(gè)營銷組織的工作系統(tǒng)失效。營銷隊(duì)伍沒能在統(tǒng)一的的原則、方針、策略指導(dǎo)下，沒能在經(jīng)營目標(biāo)牽引下有組織地、系統(tǒng)地開展和改善工作，工作低效甚至失效。因此，隊(duì)伍沒能持續(xù)地改善工作，個(gè)人能力持續(xù)地得到鍛煉和提升。在競(jìng)爭日趨激烈的市場(chǎng)環(huán)境下，這種管理狀態(tài)造成目前情勢(shì)是必然的。因此，解決市場(chǎng)價(jià)格體系混亂問題，首先要理順營銷組織內(nèi)部管理問題，及明確營銷戰(zhàn)略，制定工作原則和方針，設(shè)定和分解工作目標(biāo)，搭建管理平臺(tái)，建立工作流程和管理機(jī)制，明晰每名員工的工作內(nèi)容和責(zé)任，并建立實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的內(nèi)部指導(dǎo)和激勵(lì)的工作機(jī)制。其次才是怎樣規(guī)劃現(xiàn)有的產(chǎn)品組合或調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的問題。這樣才能達(dá)到標(biāo)本兼治的根本目標(biāo)，工作才會(huì)有未來意義。爛價(jià)主要原因?yàn)椋翰键c(diǎn)密，共同客戶群，經(jīng)銷商降價(jià)搶客戶；經(jīng)銷商現(xiàn)款、不配送，所以低價(jià)銷售；產(chǎn)品檔次、價(jià)格高于市場(chǎng)需求，經(jīng)銷商降價(jià)。不同區(qū)域經(jīng)銷商政策不同，一級(jí)商底價(jià)差異大，造成串貨，為了獲取銷量獎(jiǎng)和更多利潤而低價(jià)傾銷。

　　第三部分　解決方案

    深度營銷包括六個(gè)方面。第一是市場(chǎng)調(diào)查，必須同時(shí)在面（縣、鎮(zhèn)）和點(diǎn)（重點(diǎn)村）上了解市場(chǎng)；第二是經(jīng)銷商談判，選擇合適的經(jīng)銷商并制訂方案說服；第三是市場(chǎng)切入，終端拉動(dòng)迅速打開市場(chǎng)，并建立服務(wù)隊(duì)伍；第四是市場(chǎng)管理，采用規(guī)范的方式管理好經(jīng)銷商、養(yǎng)殖大戶、服務(wù)隊(duì)伍和業(yè)務(wù)員；第五是品改：利用機(jī)會(huì)，創(chuàng)造條件來推進(jìn)品改，但不要承擔(dān)過多風(fēng)險(xiǎn)；第六是培訓(xùn)：傳授理論知識(shí)，說明項(xiàng)目思路，講解執(zhí)行過程，傳承操作經(jīng)驗(yàn)。

　　1、價(jià)格體系管理：

　　QF001和老EE王問題的表面原因是單一產(chǎn)品市場(chǎng)鋪貨率高造成爛價(jià)，零售環(huán)節(jié)渠道沒有利潤，出貨受阻。其根本原因是養(yǎng)殖戶定向購買、相對(duì)價(jià)格敏感性導(dǎo)致的統(tǒng)一區(qū)域經(jīng)銷商為搶奪共同的客戶群而造成的爛價(jià)，這種市場(chǎng)環(huán)境和消費(fèi)購買習(xí)性廠家只能適應(yīng)而不可能改變。因此，企業(yè)必須要推出多品系、多品種進(jìn)行區(qū)域劃分和產(chǎn)品分流。這個(gè)方案的管理成本是最低的，管理的復(fù)雜度也是最低的，而且能夠保證有效性和可操作性。多品系和多品種的主線一定要明確，既要有一個(gè)主品牌，在并行推廣各品系時(shí)，要主力推廣主品牌，持續(xù)樹立主品牌市場(chǎng)形象，使品牌戰(zhàn)略落地。為盡量減少品系和品種的數(shù)量，以降低生產(chǎn)和管理成本，對(duì)各品系和品種數(shù)量的確定首先要根據(jù)各片區(qū)市場(chǎng)滿足分流要求確定最低數(shù)量。新產(chǎn)品推出的時(shí)機(jī)和品種要根據(jù)市場(chǎng)已有的產(chǎn)品的市場(chǎng)接受度而定，盡量延長老產(chǎn)品品牌的生命周期，即使在個(gè)別區(qū)域也可以考慮。例如在成熟區(qū)、低檔料市場(chǎng)可以選擇有實(shí)力經(jīng)銷商貨認(rèn)同度高的經(jīng)銷商繼續(xù)經(jīng)銷QF001、EE王等產(chǎn)品。不同區(qū)域品系和品種推出的節(jié)奏和類別要協(xié)同，可以通過滾動(dòng)推出方式延長產(chǎn)品品牌的生命周期。新產(chǎn)品檔次和定價(jià)一定要與當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)環(huán)境相符，這不是原則，可以例外處理。新產(chǎn)品渠道利潤的設(shè)定、零售價(jià)格的設(shè)定既要考慮廠家利潤，又要考慮渠道利潤和養(yǎng)殖戶的認(rèn)可價(jià)格，必須求得三者平衡?？傊?，保證實(shí)現(xiàn)有效出貨的流量，實(shí)現(xiàn)提高市場(chǎng)占有率目標(biāo)。配合新產(chǎn)品推廣要有計(jì)劃、有系統(tǒng)組織的促銷，促銷要突出對(duì)品牌形象的營造。新產(chǎn)品在推入市場(chǎng)前的品控管理的標(biāo)準(zhǔn)一定要高，以免造成過大的失效成本，特別是對(duì)品牌形象的損害的事件。

　　2、業(yè)務(wù)員管理：

　　嚴(yán)格遵守公司的各項(xiàng)管理規(guī)章制度，配合公司的整體市場(chǎng)運(yùn)作，在公司分配的區(qū)域市場(chǎng)內(nèi)，配合區(qū)域經(jīng)理制訂市場(chǎng)開拓和銷售計(jì)劃，并認(rèn)真按主管安排執(zhí)行完成各項(xiàng)任務(wù)。根據(jù)銷售計(jì)劃將目標(biāo)業(yè)績指標(biāo)按目標(biāo)分解流程，分解到各網(wǎng)絡(luò)終端，制定切實(shí)有效工作計(jì)劃。按工作流程和各零售終端管理規(guī)定，對(duì)所負(fù)責(zé)銷售網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行定期巡訪，做好終端和核心用戶的日常維護(hù)、服務(wù)和管理工作，及時(shí)了解客戶的需求與困難，并給予積極有效的指導(dǎo)和幫助，提高終端銷量，建立良好的客情關(guān)系，以建設(shè)高效穩(wěn)定的銷售網(wǎng)絡(luò)。負(fù)責(zé)對(duì)分管區(qū)域的市場(chǎng)秩序進(jìn)行維護(hù)和管理，包括零售商的區(qū)域、銷量、走向、價(jià)格、產(chǎn)品情況要細(xì)致了解和控制，防止出現(xiàn)亂價(jià)和串貨的現(xiàn)象，對(duì)出現(xiàn)的問題及時(shí)按規(guī)定進(jìn)行處理，同時(shí)及時(shí)把握市場(chǎng)動(dòng)向和相關(guān)競(jìng)品的情況，積極主動(dòng)思考和分析市場(chǎng)趨勢(shì)。負(fù)責(zé)終端的日常配送結(jié)算工作，制定有效和終端拉動(dòng)促銷計(jì)劃和用戶服務(wù)計(jì)劃，上報(bào)區(qū)域主管批準(zhǔn)后，積極組織實(shí)施，按時(shí)完成，不斷擴(kuò)大EE品牌影響和提高用戶忠誠度。在維護(hù)和鞏固現(xiàn)有終端網(wǎng)絡(luò)的同時(shí)，積極開發(fā)新的終端資源，優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。定時(shí)、準(zhǔn)確、細(xì)致填寫各類工作報(bào)表和終端檔案，完成工作總結(jié)、報(bào)告。配合區(qū)域經(jīng)理加強(qiáng)對(duì)獸醫(yī)天使的管理工作，按公司相關(guān)規(guī)定定期檢查、監(jiān)督、指導(dǎo)獸醫(yī)天使的工作，深化用戶服務(wù)工作，同時(shí)積極配合對(duì)所負(fù)責(zé)區(qū)域的獸醫(yī)天使考核。

　　3、養(yǎng)殖戶管理：

　　對(duì)顧客進(jìn)行分等的目的是尋找并爭奪重要顧客。養(yǎng)殖規(guī)?？疾榈闹笜?biāo)為現(xiàn)存欄總數(shù)。依據(jù)養(yǎng)殖規(guī)模，將養(yǎng)殖戶分為A、B、C三類，其中各類養(yǎng)殖戶養(yǎng)殖總規(guī)模分占目標(biāo)村總規(guī)模的1/3左右。預(yù)計(jì)各類養(yǎng)殖戶數(shù)分別占目標(biāo)村養(yǎng)殖總戶數(shù)的10%、30%、60%。同時(shí)，依據(jù)使用EE飼料的情況將養(yǎng)殖戶分成a、b、c三級(jí)。持續(xù)使用EE飼料的忠誠客戶，為a級(jí)；偶爾使用，即一年內(nèi)使用過EE飼料的，為b級(jí)；長期沒用，即一年沒有使用EE飼料的，為c級(jí)。依據(jù)以上兩個(gè)指標(biāo)，將目標(biāo)村全部養(yǎng)殖戶分為三等：

　?、竦瓤蛻魹椋篈a、Ab、Ba，是重要顧客；

　?、虻瓤蛻魹椋篈c、Bb、Ca，是次重要顧客；

　?、蟮瓤蛻魹椋築c、Cb、Cc，是普通顧客。

　　我們的最終目標(biāo)是要促使Ab、Ac類客戶向Aa類轉(zhuǎn)化，Bb類養(yǎng)殖戶向a級(jí)轉(zhuǎn)化，以使我們掌控區(qū)域內(nèi)最重要的40%的養(yǎng)殖戶數(shù)量，他們的養(yǎng)殖規(guī)模占據(jù)目標(biāo)市場(chǎng)總量的2/3，從而達(dá)到區(qū)域市場(chǎng)絕對(duì)第一的目的，領(lǐng)先緊隨競(jìng)爭對(duì)手1.7倍，使競(jìng)爭對(duì)手不足以在余下的市場(chǎng)空間存活，經(jīng)營銷量和利潤不能相抵費(fèi)用。

　　4、培訓(xùn)管理：

　　培訓(xùn)內(nèi)容包括公司歷史沿革與現(xiàn)狀、行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)與公司戰(zhàn)略方向由總裁辦或戰(zhàn)略研究部實(shí)施；公司規(guī)章與企業(yè)文化、行業(yè)相關(guān)政策或法規(guī)由人力資源部實(shí)施；團(tuán)隊(duì)合作、溝通技巧、時(shí)間管理、計(jì)劃能力等培養(yǎng)行為習(xí)慣類課程由人力資源部實(shí)施；市場(chǎng)/競(jìng)爭分析、銷售/銷售管理技巧、客戶發(fā)展與管理技巧由營銷中心實(shí)施；產(chǎn)品知識(shí)由生產(chǎn)部或研發(fā)部實(shí)施；一般獸醫(yī)知識(shí)由種豬場(chǎng)或營銷中心實(shí)施。EE公司應(yīng)該著力從戰(zhàn)略意義上發(fā)展自己的培訓(xùn)體系，主要有三個(gè)方面的工作：建立培訓(xùn)組織機(jī)構(gòu)、課程體系和師資隊(duì)伍、培訓(xùn)流程。師資來源占比如下表：

　　5、競(jìng)聘上崗：

　　所謂“競(jìng)聘上崗”，是指對(duì)實(shí)行考任制的各級(jí)經(jīng)營管理崗位的一種人員選拔技術(shù)，如果它用于內(nèi)部招聘，即為內(nèi)部競(jìng)聘上崗。公司全體員工，不論職務(wù)高低、貢獻(xiàn)大小，都站在同一起跑線上，重新接受公司的挑選和任用。同時(shí)，員工本人也可以根據(jù)自身特點(diǎn)與崗位的要求，提出自己的選擇期望和要求。作為一種保證組織變革順利進(jìn)行的必要措施和重塑企業(yè)文化的有效手段，競(jìng)聘上崗能夠打破因循守舊的傳統(tǒng)觀念，摒棄論資排輩的落后體制，真正體現(xiàn)能上能下、優(yōu)勝劣汰的市場(chǎng)化觀念和競(jìng)爭意識(shí)，鼓勵(lì)員工不斷創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)自我提升，為組織注入新的活力，同時(shí)強(qiáng)化員工的使命感與責(zé)任感。在看到危機(jī)和不足的同時(shí)，鼓足勇氣，提高信心。   

　　第四部分　推進(jìn)實(shí)施

　　本模式包含了對(duì)原有經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)的改造方面的操作文本，能有效的指導(dǎo)對(duì)現(xiàn)有渠道的整改工作。包含了業(yè)務(wù)員的管理、服務(wù)體系的建立、經(jīng)銷商的維護(hù)等操作規(guī)范，能指導(dǎo)建立基層管理和服務(wù)體系以至穩(wěn)固市場(chǎng)。通過前期一個(gè)月的實(shí)驗(yàn)，在銷量、市場(chǎng)占有率、終端掌控、用戶等方面有很強(qiáng)的競(jìng)爭力。

　　本模式的各個(gè)策略制定都是基于公司現(xiàn)有的價(jià)格政策的基礎(chǔ)上，沒有動(dòng)搖公司的利潤空間，先期市場(chǎng)投入都能從后期的銷量增加上予以彌補(bǔ)。建立的業(yè)務(wù)員設(shè)置、基層管理服務(wù)體系都是充分考慮與區(qū)域市場(chǎng)的銷售量相匹配，利用資源杠桿原理，積極嫁接外部資源構(gòu)建自己的管理服務(wù)體系。

    本模式在前期實(shí)施中對(duì)EE不同競(jìng)爭狀態(tài)、不同組成結(jié)構(gòu)的市場(chǎng)成功完成了開發(fā)，在白田鎮(zhèn)區(qū)域?qū)嵤┮粋€(gè)月，由原來份額不到1%，增加到30%以上，銷量20多噸，初步檢驗(yàn)了它的現(xiàn)實(shí)可適用性。經(jīng)過前階段的實(shí)施，本模式的理念得到包括公司業(yè)務(wù)員、用戶、合作零售商甚至競(jìng)爭對(duì)手經(jīng)銷商的一致認(rèn)同，市場(chǎng)反映強(qiáng)烈。

　　隊(duì)伍的管理與培訓(xùn)一直是項(xiàng)目的重點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)的基本命題是在實(shí)踐中學(xué)會(huì)解決問題以及系統(tǒng)思考能力。通過公司的重視與大力支持、經(jīng)理層的苦心帶領(lǐng)以及咨詢師的精心培訓(xùn)，我們欣喜地看到了隊(duì)伍的成長，已經(jīng)形成了隊(duì)伍梯隊(duì)的雛形?？梢灶A(yù)見，他們必將在營銷體系的重建中釋放能量。更重要的是，我們基本建立了隊(duì)伍的有效培養(yǎng)模式，這種模式的發(fā)展和貫徹，必將促進(jìn)EE未來的營銷隊(duì)伍不僅是擅做市場(chǎng)的隊(duì)伍，也將是不斷催生人才的隊(duì)伍。

　　如何在競(jìng)爭對(duì)手的主流市場(chǎng)、面對(duì)絕對(duì)的壓力的情況下重建EE營銷體系，是我們一直在苦心思索的問題，中路鋪模式應(yīng)該說提供了很多借鑒，并且對(duì)改造我們的主流市場(chǎng)提供了很好的思路。面對(duì)激烈的競(jìng)爭，對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行SWOT分析，尋求切入的契合點(diǎn)，實(shí)施深度分銷，這個(gè)操作方式和思考過程的不斷深化和探索將有助于我們對(duì)營銷系統(tǒng)市場(chǎng)戰(zhàn)略的思考。經(jīng)過較為艱苦的努力，我們建立了品改的示范區(qū)，探索了品改運(yùn)作的風(fēng)險(xiǎn)及規(guī)避方式、品改的資源需求及整合這些資源的方式，并帶出了一支可以運(yùn)作和實(shí)施品改的隊(duì)伍，如果市場(chǎng)條件契合，這種探索和累積必將顯現(xiàn)其活力。EE村的雛形已經(jīng)建立，這是我們探索“公司＋農(nóng)戶，大戶＋散戶”的實(shí)踐結(jié)晶。它的逐步深化過程，以及在此過程中積累的經(jīng)驗(yàn)將對(duì)我們思考未來建立市場(chǎng)體系和實(shí)施市場(chǎng)運(yùn)作產(chǎn)生積極地影響。

　　從培養(yǎng)我們的員工做客戶顧問的角度出發(fā)，我們提倡員工的職業(yè)性，做經(jīng)銷商的管理顧問，養(yǎng)殖戶的技術(shù)顧問。并根據(jù)農(nóng)村市場(chǎng)的特性，強(qiáng)調(diào)以前者為主，由此衍生出建立終端獸醫(yī)天使服務(wù)體系，以更有效地替代銷售人員的技術(shù)顧問職能，通過統(tǒng)一的培訓(xùn)制度完善獸醫(yī)隊(duì)伍，不斷強(qiáng)化我們的終端市場(chǎng)的穩(wěn)定性。

　　第五部分  心得體會(huì)

　　深度分銷是基于現(xiàn)實(shí)面向未來的?；谵r(nóng)村養(yǎng)殖的現(xiàn)狀，我們探討解決如何在EE現(xiàn)有資源的基礎(chǔ)上有效的執(zhí)行深度分銷，解決市場(chǎng)問題。市場(chǎng)在變化、養(yǎng)殖狀況在變化，該模式要具備指導(dǎo)EE去面對(duì)未來的市場(chǎng)狀況而保持市場(chǎng)的穩(wěn)定和持續(xù)發(fā)展，在已建立起的EE市場(chǎng)管理和服務(wù)體系如何適時(shí)深化服務(wù)、導(dǎo)入品改等。深度分銷模式不是簡單的直接做到零售終端，而要在充分的考慮自身資源和市場(chǎng)狀況的前提下決定其深度，我們認(rèn)為目前EE宜發(fā)展三種具體實(shí)施模式：嫁接區(qū)域批發(fā)商、直控零售終端、養(yǎng)殖聯(lián)合體模式。

　　1、產(chǎn)品質(zhì)量：EE的客戶群體對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量十分敏感，因此，產(chǎn)品質(zhì)量是EEARS營銷戰(zhàn)略成功的基石和保證。

　　2、營銷隊(duì)伍的服務(wù)技能培訓(xùn)和服務(wù)意識(shí)培養(yǎng)。EE掌控終端目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)，雖然取決于EE的市場(chǎng)管理能力，但最終決定掌控的質(zhì)量則取決于服務(wù)體系是否能持久地扎根于養(yǎng)殖戶。

　　3、核心管理層的管理能力。EE未來的核心競(jìng)爭力是服務(wù)能力，這種服務(wù)能力的主要載體是一線的營銷人員，而一線人員的服務(wù)能力的優(yōu)劣、服務(wù)質(zhì)量的好壞主要取決于自身的服務(wù)意識(shí)，其次才是其服務(wù)技能。一線營銷人員的服務(wù)意識(shí)的強(qiáng)弱雖然取決于其自身的素質(zhì)、企業(yè)文化和理念的牽引、制度和規(guī)范的影響和激勵(lì)，但是領(lǐng)導(dǎo)者、管理層的服務(wù)意識(shí)和以身作則的行為方面的影響也同樣至關(guān)重要，甚至是關(guān)鍵因素。另外，深度分銷營銷模式要求市場(chǎng)管理必須是精細(xì)的、規(guī)范的管理，而決不能是粗放的、隨意的管理。這就要求市場(chǎng)管理者必須摒棄不適合深度分銷的營銷思維和管理觀念，建立適應(yīng)新營銷模式的管理思維和管理觀念，掌握全新的市場(chǎng)管理規(guī)則，應(yīng)變新營銷模式的市場(chǎng)動(dòng)態(tài)。并在這個(gè)基礎(chǔ)之上，抓好營銷隊(duì)伍的培養(yǎng)和建設(shè)。

　　4、業(yè)務(wù)單元之間的協(xié)同。從目前養(yǎng)殖業(yè)的現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢(shì)來看，預(yù)混料和濃縮料渠道共享是必然。這不僅是渠道資源和企業(yè)資源利用效率的要求，更重要的是，這是由養(yǎng)殖良種豬和土雜豬交叉共存養(yǎng)殖戶群體的需求狀態(tài)決定的。在這個(gè)整合的過程中要注意的是預(yù)混料和濃縮料不僅僅是渠道資源共享，重要的是資源的協(xié)同，尤其是人員的協(xié)同。

　　總之，EE營銷戰(zhàn)略的成功轉(zhuǎn)變，必須建立在采購、生產(chǎn)、組織、人力資源管理等職能的有效支持之上。