組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化咨詢案例：企業(yè)改革，組織先行，市場導(dǎo)向，制勝未來
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時間： 2022-11-18
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客戶行業(yè)：制造業(yè)
問題類型：組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化與管控模式、戰(zhàn)略調(diào)整匹配
客戶背景
客戶作為行業(yè)內(nèi)首家上市的民營企業(yè)，早期通過與國際先進技術(shù)公司合作，較早奠定了堅實的技術(shù)基礎(chǔ)，再加上國際化戰(zhàn)略領(lǐng)行業(yè)之先，可謂風(fēng)光無限。但時任公司實際控制人多元化投資，致使企業(yè)主業(yè)停滯不前，經(jīng)歷多次資本運作后均告失敗，公司主體一度陷入“保殼”困境。作為企業(yè)全資子公司的下屬企業(yè)盡管一直維持著正常經(jīng)營，卻也因缺乏更多投入而漸漸走向平庸，主業(yè)連年虧損，市場份額停滯不前。國資出手接盤后，一邊下大力氣狠抓質(zhì)量，一邊理順管理體系，在營銷、品牌、研發(fā)、質(zhì)控等方面進行全面革新。
現(xiàn)狀與問題
新領(lǐng)導(dǎo)班子成立董事會，引入“務(wù)虛會”制度，建立了群策群治的決策體系和機制，一方面做到兼聽則明，另一方面，發(fā)揮每個高管的積極性和能動性。伴隨著企業(yè)管理模式的調(diào)整及戰(zhàn)略方向的變化，原有的公司組織架構(gòu)，特別是營銷部門的組織架構(gòu)，不能完全匹配公司的管理模式，難以支持公司的經(jīng)營發(fā)展，調(diào)整迫在眉睫。因此，客戶與南方略營銷咨詢達成合作意向，開展此次營銷咨詢項目，組織架構(gòu)優(yōu)化調(diào)整作為其中一個咨詢模塊放在了項目前期啟動。
分析與解讀
從前期訪談、調(diào)研分析，客戶現(xiàn)有組織在公司層面主要存在各自為政，注重小團體利益，職責(zé)不清晰，甚至發(fā)展成為產(chǎn)品交付滯后等主要問題。而在營銷團隊也存在銷售乏力，組織功能缺失，管理幅度過大，新人存活難等一系列問題。
職責(zé)不清晰，產(chǎn)品交付滯后：生產(chǎn)與營銷之間溝通銜接不暢，每周召開的產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會，不能有效協(xié)調(diào)解決訂單生產(chǎn)問題。會上安排或布置具體跟進事宜崗位職責(zé)落實不明確，主要靠員工能力素質(zhì)進行推動，導(dǎo)致營銷部門的員工經(jīng)常跑到生產(chǎn)線去直接跟進產(chǎn)品生產(chǎn)打包出庫發(fā)貨等問題。
組織功能缺失，業(yè)務(wù)增長乏力：受前期戰(zhàn)略及營銷策略影響，客戶對大客戶的重視程度不足，對企業(yè)經(jīng)營的方向性、戰(zhàn)略性重視不夠，追求短期目的，典型的表現(xiàn)就是組織更加短視，大客戶部設(shè)立又取消，由此引發(fā)一系列所謂的市場營銷問題，大客戶流失，大客戶輻射效應(yīng)缺失，中小客戶開發(fā)難度增大，市場占有率逐步下滑。
管理幅度大，新人存活困難：新人進到公司后，經(jīng)過簡單培訓(xùn)就派往市場任其自生自滅。沒有人教，沒有人管，沒有人提要求，只有人對他做結(jié)果考核，有業(yè)績留下來，沒有業(yè)績自己也呆不住，雖然名義上有團隊，實際上卻是孤立無援，這是典型的孤兒和炮灰。原來只有大品類的銷售總監(jiān)、副總監(jiān)分南北片區(qū)直接面對全國眾多一線業(yè)務(wù)人員，根本無暇顧及。
南方略解決方案
項目組團隊認為客戶此次公司/營銷組織優(yōu)化的主要目標(biāo)是：建立具有可持續(xù)發(fā)展的競爭能力的組織架構(gòu)。對內(nèi):建立高效運行的組織體系，加強供應(yīng)鏈管理；對外:面向市場建立以目標(biāo)客戶為導(dǎo)向的高效營銷組織，強化營銷能力。優(yōu)化循序漸進，分步實施，保證組織變革平穩(wěn)過渡。
調(diào)整方向：
在整體管控模式清晰、部門定位明確、權(quán)限劃分界定清晰的基礎(chǔ)上，結(jié)合客戶現(xiàn)有組織現(xiàn)狀，公司做如下組織的設(shè)置和完善：
針對公司層面的調(diào)整方向：
兩強：
強化戰(zhàn)略引領(lǐng)：強化和提升企業(yè)戰(zhàn)略管理意識和水平，為進一步培育企業(yè)市場能力打下良好基礎(chǔ)，成立戰(zhàn)略發(fā)展委員會，下轄?wèi)?zhàn)略發(fā)展部具體負責(zé)落實與執(zhí)行，讓戰(zhàn)略規(guī)劃有措施保障、可執(zhí)行且有跟蹤、有反饋。
強化訂單運營：以業(yè)務(wù)訂單需求為導(dǎo)向，整合國內(nèi)國際銷售體系的不同需求，協(xié)助生產(chǎn)部門進行合理化的物料與生產(chǎn)安排，同時監(jiān)督和協(xié)調(diào)生產(chǎn)部門的生產(chǎn)運作體系以滿足整個銷售體系的不同需求，使銷售體系與生產(chǎn)體系更加有效的結(jié)合與聯(lián)系，以客戶需求為原則，調(diào)協(xié)生產(chǎn)運作體系，達到提高生產(chǎn)效率和出貨進度的目的。該部門是營銷部門與生產(chǎn)部門之間密切聯(lián)系與溝通的重要樞紐，是協(xié)調(diào)生產(chǎn)各個部門之間資源，以達成業(yè)務(wù)訂單需求為目的的一個重要環(huán)節(jié)。
一通：
打通產(chǎn)品供應(yīng)鏈：以滿足客戶需求，提高客戶滿意度為前提，擴展原有生產(chǎn)組織邊界，從接收需求、計劃制定、供應(yīng)采購、生產(chǎn)、檢驗、訂單交付六個維度進行綜合統(tǒng)一管理。進一步加強內(nèi)部溝通，提升內(nèi)部協(xié)作能力，從而提高企業(yè)對市場及經(jīng)銷商/代理商的需求響應(yīng)速度，真正實現(xiàn)提高客戶滿意度、降低存貨水平、提升企業(yè)管理水平，從而擴大產(chǎn)品市場競爭力的目的。
針對營銷組織的調(diào)整方向：
營銷中心的主要職責(zé)是負責(zé)進行公司品牌\產(chǎn)品推廣，市場開發(fā)和客戶服務(wù)/維護，完成公司下達的營銷任務(wù)，實現(xiàn)銷售目標(biāo)。調(diào)整后的組織架構(gòu)如下：
三優(yōu)：
增設(shè)：在營銷中心增設(shè)“大客戶部”，設(shè)立“大客戶經(jīng)理”及“大客戶專員”崗位，配合經(jīng)銷商加大監(jiān)獄、中大型服裝廠等大客戶開發(fā)及維護力度，達到優(yōu)化客戶結(jié)構(gòu)，讓業(yè)績穩(wěn)步增長具有可持續(xù)性的目的。
增設(shè)：在營銷中心增設(shè)“地推活動推廣”部門，設(shè)立專職“地推經(jīng)理”及“地推專員”崗位，采用矩陣式管理模式，受地推活動推廣部門直接領(lǐng)導(dǎo)管轄，同時又要配合一線銷售經(jīng)理|經(jīng)銷商開展各類型地面推廣活動，讓營銷地面推廣活動成為客戶營銷工作的常態(tài)。
合并：結(jié)合目前整體營銷市場運作模式的調(diào)整，扁平化管理，按區(qū)域制對營銷內(nèi)部組織架構(gòu)進行調(diào)整，組織不再分國內(nèi)、國際業(yè)務(wù)，統(tǒng)一采用“大區(qū)制”組織架構(gòu)設(shè)計，營銷體系一體化，全球化，國內(nèi)國際一盤棋，營銷總監(jiān)兩手抓；銷售后勤人員合并納入綜合管理部，下設(shè)國內(nèi)/國際工作小組繼續(xù)開展工作。
一定：
界定職能職責(zé)：按區(qū)域制對營銷內(nèi)部組織架構(gòu)進行調(diào)整，明晰崗位職能職責(zé)，使組織架構(gòu)及所涉崗位更好地服務(wù)于渠道、業(yè)務(wù)模式；補足職能職責(zé)上的漏項、缺項，強化重點事項，對崗位職能職責(zé)進行補充、完善及優(yōu)化。
針對組織建設(shè)的長遠思考：
遠期的組織設(shè)計方案，重點考慮適應(yīng)公司的戰(zhàn)略發(fā)展需要（3-5年），結(jié)合公司產(chǎn)品發(fā)展態(tài)勢，進行職能層面和業(yè)務(wù)層面的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化調(diào)整。
職能層面：繼續(xù)深化戰(zhàn)略管理的高度及重要性，設(shè)立固定組織部門——戰(zhàn)略管理中心，下設(shè)戰(zhàn)略研究、戰(zhàn)略管理、運營管理、流程管理部門，讓戰(zhàn)略從意識到形態(tài)，從方向到執(zhí)行，從管理到監(jiān)督進一步落地生根。
業(yè)務(wù)層面：結(jié)合產(chǎn)品線的市場現(xiàn)狀及發(fā)展前景，管理成熟度等綜合因素，建議客戶前期采用事業(yè)部型（部分產(chǎn)品線）+直線職能型的混合制組織架構(gòu)，讓事業(yè)部制在內(nèi)部逐步孵化，后期全面調(diào)整為全事業(yè)部制組織架構(gòu)。
項目啟示
組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，不僅要以企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃為導(dǎo)向，還要充分考慮企業(yè)的競爭環(huán)境/策略、業(yè)務(wù)規(guī)模/組合、管理模式、制度體系、人員能力素質(zhì)、企業(yè)文化等眾多內(nèi)部和外部因素。同時，企業(yè)組織架構(gòu)的調(diào)整不是一蹴而就的事情，組織架構(gòu)方案設(shè)計本身就是一個系統(tǒng)性工程，是一個從前期調(diào)研、設(shè)計、試運行、調(diào)整、再運行、到最終落地一步步完善的過程。所以，組織架構(gòu)的設(shè)計不光要兼顧短期目標(biāo)，還需要充分考慮不遠的將來目標(biāo)，要有一定的預(yù)見性及前瞻性。
針對該客戶，南方略在具體進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時，嚴(yán)格遵循了管理明確、客戶導(dǎo)向、專業(yè)分工與協(xié)作，執(zhí)行與監(jiān)督分設(shè)等多維度原則。結(jié)合公司發(fā)展戰(zhàn)略，管理運營模式等，分別進行了公司及營銷部門兩個層級的組織架構(gòu)調(diào)整及優(yōu)化，完成該客戶的高效組織設(shè)計，對內(nèi)促進了客戶的內(nèi)部協(xié)作效率，對外重整營銷隊伍，為重塑品牌形象，強化售后服務(wù)奠定了組織基礎(chǔ)，為客戶順利度過公司階段性困境提供了支持與幫助。
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