廣東肇慶星湖生物科技股份有限公司，由原國有企業(yè)肇慶味精廠改制而來，是廣東省首批八家股份制企業(yè)之一，1994年于上海證券交易所掛牌上市。公司以成為中國生物化工行業(yè)的領(lǐng)先者為目標，發(fā)展以微生物、生化和生物化工為核心技術(shù)的生物高科技工農(nóng)醫(yī)產(chǎn)品，并全力構(gòu)筑全國及世界市場營銷大網(wǎng)絡(luò)，塑造了“星湖”和“粵寶”等知名品牌。是一個工農(nóng)醫(yī)產(chǎn)品系列化、產(chǎn)業(yè)多元化、具有強大國際競爭實力的大型生物工程企業(yè)集團。

　　隨著市場的進一步開闊，業(yè)務(wù)量也持續(xù)穩(wěn)定的上升，由此帶來的人員管理、薪酬、績效體系等一些方面的問題逐漸露出水面，老舊的內(nèi)部管理思想已經(jīng)難以支撐星湖的發(fā)展需要。為了公司更加穩(wěn)定迅速的發(fā)展，公司決定首先在內(nèi)部進行一場人力資源管理的變革，建立以調(diào)動員工積極性為目的的績效激勵體系。在這樣的背景下，2012年12月27日下午三點，肇慶市星湖生物科技股份有限公司的會議室里，深圳南方略國際營銷&品牌咨詢機構(gòu)項目組與星湖公司高層管理人員正式開展了咨詢項目啟動會議。在會議上，星湖公司鄒總經(jīng)理對公司現(xiàn)狀進行了介紹，表明了公司整體壓力與激勵力度不夠，需要更好的激勵機制，希望通過南方略專家組對星湖的內(nèi)部管理及薪酬績效體系作出優(yōu)化調(diào)整，提供優(yōu)質(zhì)的解決方案。

 

　　明確了星湖對績效考核體系的需求，針對星湖績效考核及薪酬結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀，南方略項目組展開了星湖公司內(nèi)部調(diào)查診斷，對于目前的績效考核體系的不足做出了總結(jié)剖析。

 

　　星湖科技雖已初步建立起了自己的考核體系，對員工的工作起到了一定的指導作用，但主要考核指標過于單一，績效考核管理層次基本上仍處于目標管理評價層次。由于僅僅考核資金回籠額這一指標，出現(xiàn)了銷售人員為了達到銷售計劃、提高資金回籠，而在價格等方面作出巨大讓步這一現(xiàn)象，從而使得很多產(chǎn)品以低于市場平均水平的價格賣出。通過對目標的設(shè)定分解，考核員工對于設(shè)定目標的完成情況，導致了不易反映員工的工作狀態(tài)，整體執(zhí)行的效果不高的結(jié)果。

 

　　星湖績效考核體系雖然在一定程度上起到了反應(yīng)員工業(yè)務(wù)優(yōu)劣的作用，但是考核結(jié)果的運用并不全面，獎優(yōu)罰劣的作用亦不明顯。表現(xiàn)好的沒有得到應(yīng)有的獎勵，表現(xiàn)差的也沒有受到相應(yīng)的處罰。較為固定的薪資結(jié)構(gòu)使得員工普遍認為干好干壞都一個樣，員工不了解自身績效被認可的程度，因此在一定程度上影響了部分員工的工作積極性。

 

　　在星湖績效考核體系中，往往只是通過其審計部對各員工的最終結(jié)果進行主觀評判，缺乏依據(jù)，相對執(zhí)行比較獨立，在溝通反饋、規(guī)范化、制度化方面有所欠缺。整個績效考核過程缺乏對考核指標完成情況的跟蹤、檢查，缺乏員工的反饋和參與，無法及時發(fā)現(xiàn)問題、處理問題。員工往往不知道為什么自己績效考核結(jié)果優(yōu)秀或者不合格，亦無法發(fā)現(xiàn)自身問題，不能得到直接上級或者考核單位對自己的評價輔導，在績效改進方面更是難以實現(xiàn)，不利于員工個人的積極發(fā)展。

 

　　隨著公司的進一步發(fā)展，目前的考核體系不科學、不完善，不適應(yīng)公司發(fā)展需要。在組織協(xié)作上高度集權(quán)管理，中層和基層人員權(quán)限較小，從而產(chǎn)生即使努力也無法做出積極改變的風氣，人員較為散漫懶惰。同時相關(guān)管理制度流程沒有即使制定或得不到具體落實，較為形式化。公司員工不能合理流動，長期的風氣導致積累了部分并不需要的低能人才，缺乏創(chuàng)新意識及新鮮文化，無法做到優(yōu)勝劣汰、優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)。

 

　　績效管理的理想效果，從基層到高層來講是為了使員工獲得有效激勵、壓力與拉力并存，使管理層能夠?qū)⒖冃Ч芾沓蔀閷T工的有效管理手段，使企業(yè)的戰(zhàn)略目標能夠得到保證及支撐。星湖的績效管理職能在整個績效活動中未能充分發(fā)揮其作用，其工作方法較為單一落后，整體效果并不能達到預期的目標。

 

　　薪酬策略的選擇，應(yīng)針對不同的崗位，體現(xiàn)出對員工工作內(nèi)容的激勵導向。對于銷售公司來說，員工的主要收入應(yīng)當業(yè)績提成部分，而不是基本工資，星湖目前絕大部分員工相對于同地區(qū)、同行業(yè)來講基本工資偏高，而銷售提成在完成基本任務(wù)的情況下，最高設(shè)置兩倍封頂。因此薪資水平?jīng)]有拉開距離，無法起到獎優(yōu)罰劣的作用，同時也沒有很好的體現(xiàn)出銷售人員的工作價值與貢獻度，從而導致了一定程度的“倒掛”現(xiàn)象。

　　星湖目前的績效管理體系中存在較大的問題，如何在接下來的工作中對癥下藥，扭轉(zhuǎn)星湖績效管理及薪資結(jié)構(gòu)的混亂狀態(tài)，星湖生物如何走出績效管理泥潭。

 

　　建立完善的績效考核流程及制度，規(guī)范績效考核活動過程。不斷完善、優(yōu)化績效管理流程的各個環(huán)節(jié)，通過績效的持續(xù)改進推動公司全面管理的提升?？冃Э己瞬粌H僅包括對過程的精細管控，還包括對績效考核結(jié)果的反饋及改進，注重績效考核過程中考核單位與被考核單位的溝通。同時加強星湖績效考核的結(jié)果運用亦勢在必行。

 

 

 

 

　　改變績效考核對員工影響消極的局面，強化績效考核結(jié)果的應(yīng)用，可以用于員工收入、崗位調(diào)整、培訓提升等多方面，以提高激勵約束作用。

　　將員工的薪酬、業(yè)務(wù)提成、年終獎等涉及到根本利益的內(nèi)容與績效考核結(jié)果掛鉤，拉開同級別員工的薪資差距。讓業(yè)務(wù)優(yōu)秀、對公司貢獻度高的員工能夠拿到更豐厚的回報，有利于公司留住業(yè)務(wù)型人才，同時亦能激勵業(yè)務(wù)不太理想的員工。公司對長期表現(xiàn)優(yōu)異的員工進行定向培養(yǎng)，建立中、基層管理人才庫?！　　　⊥瑫r注重員工個人素質(zhì)及職業(yè)技能的培訓，將其作為公司福利的表現(xiàn)，對表現(xiàn)優(yōu)異、有進取心的員工開放培訓基金，提升個人核心競爭價值。

 

　　星湖目前考核指標單一、難以反映業(yè)務(wù)活動過程，應(yīng)當針對銷售人員崗位的實際情況，設(shè)計符合崗位特點的考核方式、考核指標、考核周期。

　　對業(yè)務(wù)實施人員實行月度、年度考核，業(yè)務(wù)管理人員實行季度、年度考核相結(jié)合的方式，通過建立科學合理的關(guān)鍵績效考核指標庫，根據(jù)崗位職責、工作重點、年度計劃等選擇具體考核指標，引導工作重心，實現(xiàn)工作目標。

 

　　針對不同職務(wù)不同崗位，選擇合理薪酬策略定位。星湖的薪酬結(jié)構(gòu)較為混亂，業(yè)務(wù)人員的固定工資成分過高，提成部分相對較低，對于銷售崗位來說是十分不合理的。同時薪酬結(jié)構(gòu)并沒有建立起級序，員工做得好或壞沒有薪酬的調(diào)整，其業(yè)績能力跟薪酬水平毫不相干，造成了員工對工作的積極性不高，為了完成業(yè)務(wù)量而在其他方面大打折扣，量上去但是利潤收不回來的情況比較常見。

　　對這種不健康的薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)當做出變革。首先，在整體上選擇混合策略，針對不同的崗位采用不同的薪酬水平策略。銷售崗位采用市場跟隨策略，略高于行業(yè)平均水平，而銷售后勤崗位則采用成本導向策略，不考慮市場和競爭對手的薪酬水平，只考慮內(nèi)部的支付能力和成本節(jié)約；其次，調(diào)整現(xiàn)有薪酬結(jié)構(gòu)，選擇高激勵、以業(yè)績?yōu)閷虻母邚椥孕匠杲Y(jié)構(gòu)，降低業(yè)務(wù)員固定收入，提高業(yè)務(wù)提成比例，激勵員工提高業(yè)績；最后，建立薪酬等級，建立薪酬調(diào)整的級序，以績效考核結(jié)果對員工工資級別進行適當調(diào)整，拉開員工薪資差距，賞優(yōu)罰劣，形成良好的激勵體制及健康的競爭環(huán)境。

 

　　偉大的公司背后，總有一個優(yōu)秀的管理體系支撐。在當今以人才為第一要素的環(huán)境下，內(nèi)部管理以績效體系為重中之重，好的績效體系能夠留住人才、吸引人才，既給予員工業(yè)績壓力，又承諾員工高度回報，培養(yǎng)員工忠誠度、激發(fā)員工積極性、創(chuàng)建內(nèi)部健康競爭機制。只有建立科學、高效的績效與薪酬管理系統(tǒng)，星湖生物才能走出績效管理泥潭，打破現(xiàn)狀，躍上事業(yè)更高峰。