1.項(xiàng)目背景
　　1.1客戶概況
　　深圳市豪鵬科技有限公司（以下簡(jiǎn)稱“豪鵬”）是隸屬于香港豪鵬科技有限公司旗下的全資子公司，是一家集鎳氫電池研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售為一體的高新技術(shù)企業(yè)。自2001年5月1日創(chuàng)立以來(lái)，豪鵬通過(guò)專注于鎳氫電池的研發(fā)生產(chǎn)與國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)拓展，已發(fā)展成為中國(guó)最大的專業(yè)鎳氫可充電池的生產(chǎn)基地之一。目前豪鵬的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)遍布全球，產(chǎn)品外銷(xiāo)占銷(xiāo)售總額70%以上，主要市場(chǎng)包括歐洲、北美、中國(guó)大陸以及港澳等多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。
　　豪鵬秉持“努力讓客戶感動(dòng)”的企業(yè)宗旨，通過(guò)對(duì)電池市場(chǎng)機(jī)會(huì)的把握和穩(wěn)健務(wù)實(shí)的經(jīng)營(yíng)，創(chuàng)建以來(lái)企業(yè)業(yè)績(jī)穩(wěn)步提升，2007年即實(shí)現(xiàn)日產(chǎn)量60萬(wàn)支，樹(shù)立了鎳氫電池國(guó)內(nèi)企業(yè)三甲的領(lǐng)導(dǎo)地位形象。
　　另一方面，隨著市場(chǎng)環(huán)境的快速變化和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，豪鵬在發(fā)展過(guò)程中，存在著營(yíng)銷(xiāo)策略、營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)等諸多問(wèn)題，其中業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)和服務(wù)能力不足的問(wèn)題愈顯突出，尤其是國(guó)內(nèi)市場(chǎng)拓展力量薄弱。而從競(jìng)爭(zhēng)角度來(lái)看，日本廠商如三洋、松下、湯淺等繼續(xù)控制全球鎳氫電池產(chǎn)業(yè)，占據(jù)市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)地位；一線市場(chǎng)上又直接面臨超霸、比亞迪等強(qiáng)勁對(duì)手，更有力可興、倍特力、格瑞普、鵬輝、科力遠(yuǎn)、邁可等眾多競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)虎視眈眈，豪鵬的競(jìng)爭(zhēng)地位岌岌可危。
為鞏固市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位，提升企業(yè)業(yè)績(jī)，豪鵬亟待解決存在的一系列問(wèn)題，以提高核心競(jìng)爭(zhēng)能力。正是在此背景下，南方略咨詢項(xiàng)目組進(jìn)駐豪鵬?！　?BR>　　1.2行業(yè)背景
　　鎳氫電池是二十世紀(jì)九十年代發(fā)展起來(lái)的一種新型綠色電池，具有高能量、長(zhǎng)壽命、無(wú)污染等特點(diǎn)，因而成為世界各國(guó)競(jìng)相發(fā)展的高科技產(chǎn)品之一。鎳氫電池的儲(chǔ)氫合金的主要來(lái)源是稀土，而中國(guó)的稀土資源占世界總儲(chǔ)量的70%以上，發(fā)展鎳氫電池具有得天獨(dú)厚的優(yōu)勢(shì)。因此中國(guó)鎳氫電池的研發(fā)與生產(chǎn)，受到了國(guó)家相關(guān)政策的大力扶持，中國(guó)的鎳氫電池及相關(guān)材料產(chǎn)業(yè)實(shí)現(xiàn)了從無(wú)到有，趕超世界先進(jìn)水平的跨越式發(fā)展。
　　目前，大陸地區(qū)生產(chǎn)鎳氫電池和電池組件的企業(yè)眾多，但多數(shù)都致力于OEM。近幾年來(lái)，在各應(yīng)用行業(yè)如電動(dòng)汽車(chē)、電動(dòng)自行車(chē)、摩托車(chē)和玩具、無(wú)繩電話、數(shù)碼相機(jī)等行業(yè)的強(qiáng)力需求拉動(dòng)下，鎳氫電池需求持續(xù)升溫，市場(chǎng)空間不斷加大。市場(chǎng)機(jī)遇的同時(shí)促成競(jìng)爭(zhēng)的加劇，鎳氫電池行業(yè)產(chǎn)品的同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重，行業(yè)呈現(xiàn)日益集中化的趨勢(shì)。而金融危機(jī)、美元貶值、勞動(dòng)力成本增加、出口退稅率的調(diào)低等外部環(huán)境變化進(jìn)一步擠壓行業(yè)利潤(rùn)，生產(chǎn)企業(yè)面臨嚴(yán)重的生存壓力和價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，二次電池行業(yè)新一輪的洗牌即將來(lái)臨。如何保持現(xiàn)有市場(chǎng)份額，在優(yōu)勝劣汰的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中發(fā)展和壯大自己，對(duì)于金融危機(jī)下的每個(gè)二次電池廠商，都是一個(gè)非常棘手而現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題?！　?BR>　　2.咨詢方案總體設(shè)計(jì)　　
　　2.1企業(yè)調(diào)研
　　南方略首先對(duì)豪鵬的內(nèi)部管理和外部環(huán)境進(jìn)行了調(diào)研與分析診斷，通過(guò)內(nèi)部訪談、問(wèn)卷調(diào)查、查閱文件、收集資料等形式對(duì)豪鵬的重點(diǎn)客戶、標(biāo)桿企業(yè)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、營(yíng)銷(xiāo)資源與能力、營(yíng)銷(xiāo)管理現(xiàn)狀等信息進(jìn)行收集，并通過(guò)專業(yè)的工具與方法進(jìn)行分析，為南方略營(yíng)銷(xiāo)咨詢項(xiàng)目的開(kāi)展與方案設(shè)計(jì)提供最直接的參考素材。
　　具體調(diào)研方法如下表所示：

資料收集	從內(nèi)部重點(diǎn)收集分析豪鵬的工作計(jì)劃、工作報(bào)告、管理文件、管理制度、管理流程、行業(yè)對(duì)標(biāo)等相關(guān)資料；從外部重點(diǎn)收集分析行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r、市場(chǎng)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等資料。
內(nèi)部訪談	包括豪鵬總經(jīng)理、高級(jí)管理人員、中級(jí)管理人員和基層人員，多方面、多角度深入了解公司營(yíng)銷(xiāo)策略和營(yíng)銷(xiāo)管理現(xiàn)狀。
市場(chǎng)調(diào)研	對(duì)豪鵬重點(diǎn)客戶、 標(biāo)桿企業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行調(diào)研分析。
調(diào)查問(wèn)卷	向豪鵬國(guó)內(nèi)外客戶發(fā)放調(diào)查問(wèn)卷。
案頭研究	對(duì)內(nèi)部資料和外部信息進(jìn)行梳理和分類(lèi)，利用分析工具作深度研究和小組討論。

　　2.2客戶存在的關(guān)鍵問(wèn)題
　　經(jīng)過(guò)內(nèi)診外調(diào)的系統(tǒng)梳理，南方略發(fā)現(xiàn)豪鵬在營(yíng)銷(xiāo)觀念、營(yíng)銷(xiāo)組織、運(yùn)營(yíng)管理和營(yíng)銷(xiāo)人力資源等方面存在諸多問(wèn)題，具體來(lái)講：
　　·營(yíng)銷(xiāo)觀念方面：缺乏市場(chǎng)導(dǎo)向，全員營(yíng)銷(xiāo)觀念缺乏。營(yíng)銷(xiāo)的觀念和銷(xiāo)售的壓力除了在公司銷(xiāo)售人員有所體現(xiàn)之外，未傳遞到其它部門(mén)和人員。對(duì)于直接面對(duì)市場(chǎng)的一線銷(xiāo)售人員，也多是簡(jiǎn)單地推銷(xiāo)產(chǎn)品，營(yíng)銷(xiāo)和服務(wù)意識(shí)薄弱；
　　·營(yíng)銷(xiāo)組織方面：營(yíng)銷(xiāo)組織職能不完善。豪鵬營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)在企業(yè)組織中的核心功能沒(méi)有得到明確和認(rèn)可，市場(chǎng)研究和決策職能有待建立，銷(xiāo)售服務(wù)和客戶管理/服務(wù)職能不足，不能滿足營(yíng)銷(xiāo)管理和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要；
　　·運(yùn)營(yíng)管理方面：生產(chǎn)導(dǎo)向型管理模式使研發(fā)、生產(chǎn)與銷(xiāo)售體系銜接不緊密，企業(yè)未形成以市場(chǎng)為中心，采購(gòu)、生產(chǎn)計(jì)劃、財(cái)務(wù)等職能部門(mén)緊密配合營(yíng)銷(xiāo)工作的管理模式；營(yíng)銷(xiāo)管理流程和制度建設(shè)滯后，不足以支撐營(yíng)銷(xiāo)管理體系的高效運(yùn)行。另外，企業(yè)信息收集和管理薄弱，信息資源利用不足；
　　·營(yíng)銷(xiāo)人力資源方面：豪鵬營(yíng)銷(xiāo)人員薪酬激勵(lì)和績(jī)效管理導(dǎo)向性不足，營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)的業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)和服務(wù)能力不足，整體業(yè)務(wù)技能有待快速提升?！　?BR>　　2.3咨詢方案總體框架
　　深入分析豪鵬存在的問(wèn)題，發(fā)現(xiàn)相互之間存在著邏輯關(guān)系：市場(chǎng)需求導(dǎo)向的營(yíng)銷(xiāo)觀念缺失，導(dǎo)致了企業(yè)內(nèi)營(yíng)銷(xiāo)組織職能不足以及營(yíng)銷(xiāo)人員綜合能力提升不足，是造成豪鵬市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和運(yùn)營(yíng)管理問(wèn)題的關(guān)鍵，而最終表現(xiàn)出來(lái)的是營(yíng)銷(xiāo)運(yùn)行效率不高、營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)能力不足的現(xiàn)象。因此，創(chuàng)建適合豪鵬實(shí)情的業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)模式，推動(dòng)企業(yè)由目前的“產(chǎn)品+推銷(xiāo)”方式向“市場(chǎng)+營(yíng)銷(xiāo)”方式轉(zhuǎn)變，由割裂式的推銷(xiāo)思維向系統(tǒng)的營(yíng)銷(xiāo)思維轉(zhuǎn)變，是解決問(wèn)題的關(guān)鍵。
　　設(shè)計(jì)并促進(jìn)豪鵬業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)模式的快速轉(zhuǎn)型，歸納起來(lái)，包括以下關(guān)鍵動(dòng)作：

內(nèi)容	過(guò)去	現(xiàn)在
銷(xiāo)售模式	產(chǎn)品導(dǎo)向的推銷(xiāo)模式	需求導(dǎo)向的營(yíng)銷(xiāo)模式
人員推廣	單槍匹馬的個(gè)人英雄	團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)的組織營(yíng)銷(xiāo)
銷(xiāo)售管理	業(yè)務(wù)型銷(xiāo)售結(jié)果管理	項(xiàng)目型銷(xiāo)售流程管理
客戶服務(wù)	成本導(dǎo)向的交易營(yíng)銷(xiāo)	價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)

　　3.咨詢方案具體內(nèi)容　　
　　3.1銷(xiāo)售模式轉(zhuǎn)變
　　由產(chǎn)品導(dǎo)向的推銷(xiāo)模式向需求導(dǎo)向的營(yíng)銷(xiāo)模式轉(zhuǎn)變。
　　3.1.1兩種模式的比較
　　推銷(xiāo)模式，是站在企業(yè)角度上，為企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品尋找市場(chǎng)，進(jìn)而把產(chǎn)品銷(xiāo)售給客戶。市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)放在研產(chǎn)銷(xiāo)之后，其模式是內(nèi)向的、被動(dòng)的，產(chǎn)品多停留在抄襲模仿階段。其運(yùn)作方式如下圖所示：

　　營(yíng)銷(xiāo)模式，是站在市場(chǎng)角度上，深入了解客戶的需求，為滿足客戶的需求而定制產(chǎn)品。市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)放在“研產(chǎn)銷(xiāo)”之前進(jìn)行，是外向的，主動(dòng)的，其運(yùn)作方式如下所示：

 

 

　　推銷(xiāo)模式和營(yíng)銷(xiāo)模式的進(jìn)一步比較如下：

　　豪鵬銷(xiāo)售模式為什么要轉(zhuǎn)型？
　　方案設(shè)計(jì)主要基于以下幾方面的考慮：
　　·產(chǎn)品特性：豪鵬的產(chǎn)品是科技含量較高的工業(yè)品，具有一定的專業(yè)性，客戶常常需要豪鵬給予研發(fā)技術(shù)上的支持，豪鵬也需要研發(fā)部門(mén)深度地參與到銷(xiāo)售項(xiàng)目中來(lái)；
　　·客戶采購(gòu)：豪鵬的大客戶大多具有專業(yè)性采購(gòu)的特征，客觀上需要豪鵬多個(gè)部門(mén)參與到客戶的采購(gòu)行為中來(lái)；
　　·客戶需求：豪鵬的客戶具有多區(qū)域、多行業(yè)性，客戶在產(chǎn)品需求上也是各不相同的，具有個(gè)性化的需求特征，同時(shí)也是不斷變化的，豪鵬需要真正了解客戶的需求，通過(guò)技術(shù)研發(fā)來(lái)滿足客戶的需求；
　　3.1.2實(shí)現(xiàn)“銷(xiāo)售模式”轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵環(huán)節(jié)
　　·轉(zhuǎn)變組織模式。南方略認(rèn)為，要實(shí)現(xiàn)以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向的營(yíng)銷(xiāo)模式轉(zhuǎn)變，組織模式需從傳統(tǒng)的金字塔型的組織，轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻魧?dǎo)向的倒金字塔型的組織：即客戶位于金字塔的頂層；接下來(lái)是服務(wù)于客戶，使客戶滿意的前線人員；再下來(lái)才是中層管理者，他們的工作是支持前線人員，使前線人員可以更好地為客戶服務(wù)；最底層是最高層管理者，他們的工作是聘用、支持中層管理者。每一層的管理者都必須親自了解、滿足和服務(wù)于客戶。
　　·關(guān)鍵職能部門(mén)轉(zhuǎn)型。南方略認(rèn)為，豪鵬要實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售模式的轉(zhuǎn)變，必須按照現(xiàn)代企業(yè)組織要求，健全規(guī)范各部門(mén)的職能，實(shí)現(xiàn)各關(guān)鍵職能部門(mén)向“以客戶為中心”的營(yíng)銷(xiāo)模式的轉(zhuǎn)型升級(jí)。為此南方略詳細(xì)列出了豪鵬每個(gè)關(guān)鍵部門(mén)的具體特征和要求，并制定相應(yīng)的部門(mén)考核制度，在企業(yè)內(nèi)推行?！　?BR>　　3.2人員推廣模式升級(jí)
　　由單槍匹馬的個(gè)人英雄向團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)的組織營(yíng)銷(xiāo)轉(zhuǎn)變。
　　3.2.1兩種模式的比較
　　如下圖所示。

　　豪鵬人員推廣模式為什么要升級(jí)？
　　方案設(shè)計(jì)基于以下幾方面的考慮：
　　·匹配客戶的采購(gòu)行為。豪鵬的客戶多是大中企業(yè)客戶，其對(duì)供應(yīng)商的選擇大都有一套相對(duì)成熟而復(fù)雜的評(píng)審和決策程序，通常有多個(gè)職能部門(mén)共同參與把關(guān)，客觀上要求供應(yīng)商不僅在商務(wù)和技術(shù)上與客戶進(jìn)行對(duì)話，也需要更高級(jí)別的高層之間展開(kāi)交流和互動(dòng)。因此需要不同專業(yè)和層級(jí)的人共同組合一個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)匹配客戶的采購(gòu)行為。
　　·提高豪鵬的銷(xiāo)售能力。在團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)模式下，銷(xiāo)售人員可以和客戶相關(guān)人員建立以構(gòu)建人脈為主的商務(wù)關(guān)系線；技術(shù)人員可以和客戶方技術(shù)人員建立以技術(shù)交流為主的技術(shù)關(guān)系線；銷(xiāo)售部經(jīng)理（或營(yíng)銷(xiāo)副總）可以和客戶方的高管層進(jìn)行溝通交流，形成另一條高層關(guān)系線，以對(duì)整個(gè)銷(xiāo)售項(xiàng)目進(jìn)行很好的推動(dòng)和把關(guān)。
　　·增強(qiáng)服務(wù)客戶的能力。技術(shù)人員直接參與到銷(xiāo)售中來(lái)，和客戶技術(shù)人員進(jìn)行直接的溝通和交流，能更好地對(duì)客戶在產(chǎn)品方面的需求了解到位，避免了過(guò)去經(jīng)銷(xiāo)售人員來(lái)轉(zhuǎn)達(dá)技術(shù)需求的種種弊端，使產(chǎn)品（或樣品）更能符合客戶的需求。同時(shí)也提高了豪鵬對(duì)客戶的服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)及時(shí)性，進(jìn)而提升客戶的滿意度。
　　3.2.2人員推廣模式升級(jí)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)
　　·團(tuán)隊(duì)的組建。根據(jù)豪鵬客戶的不同類(lèi)型，分別設(shè)置“1+X”、“2+X”、“3+X”不同團(tuán)隊(duì)資源配置方式，其中數(shù)字“1”、“2”、“3”表示團(tuán)隊(duì)主體成員的數(shù)量，“X”表示團(tuán)隊(duì)支持成員。團(tuán)隊(duì)的主體成員構(gòu)成以銷(xiāo)售部和研發(fā)部的人員為主，支持層成員主要以品管部和公司高管層的人員為主。團(tuán)隊(duì)資源配置的原則是既能滿足銷(xiāo)售任務(wù)的需要，又要盡量減少資源的多余，造成浪費(fèi)。
　　·團(tuán)隊(duì)的合作。團(tuán)隊(duì)成員在銷(xiāo)售過(guò)程中的擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧m然不同的，但共同的目標(biāo)和任務(wù)是相同的。商務(wù)線、技術(shù)線和高管線三條關(guān)系線要擰成一股繩，以商務(wù)線為主導(dǎo)，技術(shù)線提供支持作用，高管線提供推動(dòng)作用。
　　· 信息的交流。多渠道的信息交流既能彼此補(bǔ)充，也能相互驗(yàn)證，因此南方略特別強(qiáng)調(diào)信息共享的重要性，要求團(tuán)隊(duì)成員之間要及時(shí)地進(jìn)行信息的交流，尤其是技術(shù)人員所獲取的信息一定要和銷(xiāo)售人員進(jìn)行及時(shí)的溝通?！　?.3銷(xiāo)售管理模式升級(jí)
　　由業(yè)務(wù)型銷(xiāo)售結(jié)果管理向項(xiàng)目型銷(xiāo)售流程管理轉(zhuǎn)變。
　　3.3.1兩種模式的比較

　　豪鵬銷(xiāo)售管理模式為什么要升級(jí)？
　　設(shè)計(jì)考慮因素包括：
　　·匹配豪鵬客戶采購(gòu)流程。大中型客戶對(duì)對(duì)商品的采購(gòu)?fù)ǔＳ幸惶讎?yán)格的操作流程，南方略要很清楚客戶的這些程序才能知道哪個(gè)階段要做哪些工作，每個(gè)階段的各種內(nèi)容和重點(diǎn)都是不一樣的。
　　·提高銷(xiāo)售項(xiàng)目的成功率。對(duì)于大中型客戶來(lái)說(shuō)，選擇供應(yīng)商一般要經(jīng)過(guò)1-2年時(shí)間的考察，對(duì)這樣一個(gè)歷時(shí)較長(zhǎng)的銷(xiāo)售項(xiàng)目，需要一套有效和成熟的管理方法進(jìn)行推進(jìn)，使銷(xiāo)售人員知道銷(xiāo)售所處的階段，集中精力，踏踏實(shí)實(shí)做好當(dāng)前環(huán)節(jié)的工作，按照流程的方向有步驟地向前推進(jìn)，從而提高銷(xiāo)售項(xiàng)目的成功率。
　　·加強(qiáng)銷(xiāo)售過(guò)程指導(dǎo)和管理。如果沒(méi)有流程的劃分，管理者并不清楚銷(xiāo)售各個(gè)銷(xiāo)售項(xiàng)目所處的階段狀態(tài)，既不能很好地指導(dǎo)銷(xiāo)售工作，又無(wú)法對(duì)銷(xiāo)售結(jié)果進(jìn)行預(yù)測(cè)，在資源使用和調(diào)配上也缺乏依據(jù)，只能憑感覺(jué)來(lái)管理銷(xiāo)售工作。有了銷(xiāo)售流程管理體系，能有效地避免銷(xiāo)售過(guò)程管理的盲點(diǎn)。
　　·提高開(kāi)發(fā)大客戶的積極性。在豪鵬原來(lái)的考核模式下，只對(duì)銷(xiāo)售業(yè)績(jī)進(jìn)行考核，沒(méi)有對(duì)銷(xiāo)售過(guò)程進(jìn)行考核，銷(xiāo)售人員的收入也只與銷(xiāo)售回款掛鉤，這種績(jī)效考核模式不能很好地激勵(lì)銷(xiāo)售人員對(duì)于開(kāi)發(fā)銷(xiāo)售周期較長(zhǎng)的大客戶的積極性。項(xiàng)目型銷(xiāo)售流程管理就是要增設(shè)過(guò)程管理的考核指標(biāo)，對(duì)銷(xiāo)售過(guò)程指標(biāo)進(jìn)行正向激勵(lì)，提高大客戶開(kāi)發(fā)積極性。
　　3.3.2建立流程的四項(xiàng)原則
　　·控制過(guò)程比控制結(jié)果更重要?，F(xiàn)代營(yíng)銷(xiāo)觀念認(rèn)為：營(yíng)銷(xiāo)管理重在過(guò)程，控制了過(guò)程就控制了結(jié)果。特別是對(duì)于大中型客戶的開(kāi)發(fā)，常需要1-2年的時(shí)間，。過(guò)程控制尤為重要。
　　·該說(shuō)的要說(shuō)到，說(shuō)到的要做到，做到的要見(jiàn)到?！霸撜f(shuō)的要說(shuō)到”是指營(yíng)銷(xiāo)管理必須制度化、規(guī)范化、程序化；“說(shuō)到的要做到”就是凡是合理的制度都要嚴(yán)格去執(zhí)行，要體現(xiàn)出制度的權(quán)威性；“做到的要見(jiàn)到”是指凡是已經(jīng)發(fā)生的重要的營(yíng)銷(xiāo)行為都必須留下記錄，沒(méi)有記錄就等于沒(méi)有發(fā)生。每個(gè)銷(xiāo)售階段都要有適當(dāng)量的銷(xiāo)售報(bào)表的輸出。
　　·預(yù)防性的事前管理重于問(wèn)題性的事后管理。無(wú)論銷(xiāo)售人員或管理者，在銷(xiāo)售工作中都要養(yǎng)成“預(yù)防性的事前管理”的思考習(xí)慣，在問(wèn)題發(fā)生之前就已經(jīng)預(yù)料到問(wèn)題可能會(huì)發(fā)生，并采取相應(yīng)的預(yù)防措施。
　　·營(yíng)銷(xiāo)管理的最高境界是標(biāo)準(zhǔn)化。南方略認(rèn)為，豪鵬需將銷(xiāo)售的主要過(guò)程管理進(jìn)行規(guī)范化，靠科學(xué)和標(biāo)準(zhǔn)化的體系來(lái)建立企業(yè)強(qiáng)大的營(yíng)銷(xiāo)能力，以指導(dǎo)銷(xiāo)售人員的行動(dòng)，避免由于銷(xiāo)售人員個(gè)人經(jīng)驗(yàn)、能力、悟性等不足而可能給企業(yè)造成客戶資源的損失和銷(xiāo)售資源的浪費(fèi)?！　?BR>　　3.4客戶服務(wù)模式轉(zhuǎn)變
　　由成本導(dǎo)向的交易營(yíng)銷(xiāo)向價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)轉(zhuǎn)變。
　　面對(duì)產(chǎn)品同質(zhì)化日趨嚴(yán)重的競(jìng)爭(zhēng)格局，南方略認(rèn)為，豪鵬未來(lái)既要重視基礎(chǔ)產(chǎn)品層面的競(jìng)爭(zhēng)，更要花大力氣提高附加產(chǎn)品層面的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。通過(guò)改變客戶服務(wù)模式，改善銷(xiāo)售、服務(wù)、技術(shù)，提高產(chǎn)品的附加價(jià)值。
　　3.4.1兩種服務(wù)模式的比較

　　豪鵬客戶服務(wù)模式為什么要升級(jí)？
　　有以下兩方面的考慮：
　　·基于客戶的需要。 “有形產(chǎn)品+無(wú)形服務(wù)”才構(gòu)成了一個(gè)完整意義的產(chǎn)品，客戶在選擇產(chǎn)品和接受服務(wù)的同時(shí)也在選擇他喜歡的人，向客戶提供服務(wù)的過(guò)程就是向客戶推銷(xiāo)自己的過(guò)程。
　　·基于競(jìng)爭(zhēng)的需要。在產(chǎn)品同質(zhì)化日趨嚴(yán)重的今天，服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)就成了創(chuàng)造差異化和提升競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段。通過(guò)服務(wù)創(chuàng)造客戶價(jià)值，會(huì)大大減輕對(duì)產(chǎn)品價(jià)格的壓力。
　　3.4.2服務(wù)模式升級(jí)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)
　　·轉(zhuǎn)變服務(wù)觀念。豪鵬每位員工都應(yīng)該把客戶的需求放在心里，服務(wù)就是競(jìng)爭(zhēng)力，只有“產(chǎn)品＋服務(wù)”才能形成真正意義上的商品價(jià)值。在豪鵬，服務(wù)應(yīng)該成為產(chǎn)品的核心內(nèi)容。
　　·了解客戶需求。要想提供有價(jià)值的服務(wù)，首先就要善于了解用戶的需求，從而制定符合用戶需求的服務(wù)措施。針對(duì)重要的戰(zhàn)略價(jià)值型客戶，豪鵬還需要提供一對(duì)一的特色服務(wù)。
　　·持續(xù)改善服務(wù)不足。目前豪鵬在客戶開(kāi)發(fā)階段的服務(wù)確實(shí)還存在很多的不足，比如：“對(duì)客戶需求的把握不夠準(zhǔn)確”、“經(jīng)常出現(xiàn)樣品質(zhì)量問(wèn)題”、“對(duì)承諾的送樣時(shí)間一拖再拖”、“對(duì)客戶信息的反饋不夠及時(shí)”等。豪鵬需在這些關(guān)鍵服務(wù)環(huán)節(jié)大力改善，才能真正提高豪鵬的服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力?！　?BR>　　4.咨詢所帶來(lái)的管理價(jià)值
　　本次咨詢項(xiàng)目通過(guò)對(duì)豪鵬內(nèi)部管理和外部環(huán)境調(diào)研、部門(mén)職責(zé)梳理、業(yè)務(wù)流程和制度設(shè)計(jì)等步驟，幫助豪鵬快速搭建了以市場(chǎng)為導(dǎo)向的營(yíng)銷(xiāo)管理體系，推動(dòng)了豪鵬以產(chǎn)品導(dǎo)向推銷(xiāo)為主導(dǎo)的業(yè)務(wù)模式向以客戶為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)變。具體來(lái)說(shuō)，本次營(yíng)銷(xiāo)咨詢?yōu)楹砾i帶來(lái)的管理價(jià)值可以歸納為以下幾個(gè)方面：　　　　　　

　　4.1有效改變企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)觀念
　　任何一次大的變革，最難也是最關(guān)鍵的是觀念的轉(zhuǎn)變。為此，南方略在整個(gè)項(xiàng)目期間針對(duì)這一問(wèn)題做了大量的工作，包括員工調(diào)查、分階段分層次的理念宣導(dǎo)與培訓(xùn)等等。普遍認(rèn)為，此次變革為豪鵬帶來(lái)了現(xiàn)代營(yíng)銷(xiāo)的思潮，“以客戶為中心”、“以銷(xiāo)定產(chǎn)”、“競(jìng)爭(zhēng)”，這些市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的觀念，不僅僅停留在理解層面，企業(yè)員工也踐行于日常的工作中，企業(yè)舊有的以生產(chǎn)為導(dǎo)向的推銷(xiāo)觀念基本得到扭轉(zhuǎn)。從管理層到一線員工，整個(gè)公司精神面貌煥然一新。　　
　　4.2重新搭建營(yíng)銷(xiāo)組織架構(gòu)　　
　　4.2.1組建客戶服務(wù)部
　　新建客戶服務(wù)部，專職負(fù)責(zé)客戶檔案管理和各項(xiàng)客戶服務(wù)工作。公司原客戶服務(wù)職能分散于品管部和銷(xiāo)售部門(mén)各級(jí)業(yè)務(wù)人員，缺乏專業(yè)服務(wù)組織負(fù)責(zé)，客戶服務(wù)處于隨意性和不穩(wěn)定狀態(tài)，造成部分客戶特別是中小客戶的滿意度不足。通過(guò)設(shè)立該部門(mén)，減小了由于客服問(wèn)題影響銷(xiāo)售或客戶流失的隱患?！　?BR>　　4.2.2組建大客戶部
　　大客戶作為公司的重要戰(zhàn)略資源，維護(hù)工作量大，難度高，豪鵬原來(lái)僅在外銷(xiāo)部設(shè)大客戶組負(fù)責(zé)跟進(jìn)和維護(hù)。按照客戶分級(jí)的思想，通過(guò)單設(shè)大客戶部，同時(shí)把內(nèi)銷(xiāo)部大客戶資源列入大客戶部，由公司高層直接協(xié)助管理，大大提高了豪鵬對(duì)大客戶的服務(wù)能力和效率，從而有助于企業(yè)保住最重要的客戶資產(chǎn)?！　　　?BR>
　　4.2.3完善市場(chǎng)部職能
　　市場(chǎng)部作為剛組建部門(mén)，力量薄弱。通過(guò)明確市場(chǎng)部職能，增設(shè)和招募相關(guān)市場(chǎng)人員，充分發(fā)揮其市場(chǎng)信息收集、研究和營(yíng)銷(xiāo)策略制定的職能?！　?BR>　　4.2.4明確崗位職責(zé)，提高組織效率
　　豪鵬原崗位設(shè)置中職責(zé)交叉和重復(fù)現(xiàn)象較多，如銷(xiāo)售部門(mén)的業(yè)務(wù)員和跟單員崗位均負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)開(kāi)拓責(zé)任，前臺(tái)（客戶開(kāi)發(fā)）與后臺(tái)（產(chǎn)銷(xiāo)協(xié)調(diào)）工作未明確分工。通過(guò)重新設(shè)置，明確兩個(gè)崗位的不同職能，提高組織效率、減少了公司內(nèi)耗和管理成本?！　?BR>　　4.3設(shè)計(jì)并實(shí)施項(xiàng)目式銷(xiāo)售流程
　　根據(jù)豪鵬的客戶和業(yè)務(wù)性質(zhì)，南方略按照銷(xiāo)售漏斗模型設(shè)定了項(xiàng)目式銷(xiāo)售流程，并重點(diǎn)推行實(shí)施。銷(xiāo)售流程包括：客戶規(guī)劃與電話邀約、客戶拜訪與初步調(diào)研、技術(shù)交流與需求確認(rèn)、技術(shù)交流與需求確認(rèn)、企業(yè)參觀、打樣與送樣、樣品測(cè)試與確認(rèn)、商務(wù)洽談、小批量試單與轉(zhuǎn)大單（見(jiàn)下圖）。每一步驟明確工作內(nèi)容、資源配置、策略要點(diǎn)、實(shí)施和分析技巧等，細(xì)化到每個(gè)環(huán)節(jié)，規(guī)范和指導(dǎo)營(yíng)銷(xiāo)人員的具體工作，在豪鵬內(nèi)部形成一套規(guī)范的銷(xiāo)售隊(duì)伍管理體系。
　　采用項(xiàng)目式銷(xiāo)售流程管理，可以很方便地計(jì)算銷(xiāo)售人員的定額，為職員績(jī)效提供了依據(jù)，同時(shí)也增強(qiáng)了銷(xiāo)售人員開(kāi)發(fā)大客戶的積極性；而管理層通過(guò)定期檢查　銷(xiāo)售漏斗能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，從而解決問(wèn)題提高銷(xiāo)售業(yè)績(jī)，也有利于有效地管理和督促銷(xiāo)直人員，整個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)和管理水平顯著提高。

　　4.4制定和規(guī)范營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)相關(guān)制度
　　豪鵬過(guò)去采用粗放式管理，營(yíng)銷(xiāo)管理制度文件甚少。為此南方略梳理了豪鵬舊有制度，擬定和規(guī)范了一系列營(yíng)銷(xiāo)管理制度文件，包括：目標(biāo)管理制度、計(jì)劃管理制度、預(yù)算管理制度、訂單管理制度、客戶信用管理制度、客戶投訴管理制度、客戶檔案管理制度、回款管理制度、客戶參觀管理制度、工作人員出差管理制度、車(chē)輛及駕駛員管理制度等。
　　通過(guò)制度和流程文件，建立了各部門(mén)的責(zé)任機(jī)制和各工序間的責(zé)任機(jī)制，各崗位人員的工作職責(zé)更加明確，對(duì)影響本職工作的事情能及時(shí)反饋，組織效率大大提高。
　　4.5經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)的顯著改善（略）。